加入摩卡軟件這個大家庭已經(jīng)兩年了，盤點了一下這段時間的工作成績和得失。在細數(shù)這些工作的時候，感悟最多的還是對多項目的管理。它不同于單項目管理，不是簡單的向著一個既定目標沖鋒的過程，而是一個平衡的過程，在這個過程里，諸多的因素和制約使得整個行為會產(chǎn)生強大的慣性，一旦出現(xiàn)偏差，要立刻采取措施，否則這個偏差將會是更大偏差的一個前奏。
一、資源管理
我對多項目管理的第一個感悟就是資源管理，而資源管理的第一步是規(guī)劃。在IT企業(yè)中，項目所涉及的資源主要是人力資源，往往我們在工作中只考慮對規(guī)劃資源的申請和使用，但卻容易忽視兩個問題：
1.降低項目人力資源的不可替代性;
項目的風險管理中，對于風險的管理其他方面都有大幅的描述，有很多工具化的管理辦法，但唯獨在對風險識別的描述上，只是簡單的提供了一個德爾菲法。這個問題的原因在于，風險識別最好的方法往往是經(jīng)驗，對于人員不可替代性風險的識別，是一種很普及的經(jīng)驗，但我們還需要做兩件事：
第一，這是一個很容易識別的風險，但也是一個很容易被遺忘的風險，而且這個風險的嚴重程度總是在注意不到的時候在增加。例如，當你的某個項目團隊擁有一個高級工程師和多個初/中級工程師的情況下，在開始你很容易去替換任何一個人員，但項目運行了3個月以后你發(fā)現(xiàn)，這個高級工程師已經(jīng)成為了不可替代的資源。
第二，時刻注意每個項目成員對項目干系人的影響力，PMO(Project Menagement Office,項目管理辦公室)要做的是，提高整體團隊對項目干系人的影響力，降低每個項目成員對項目干系人的影響力，這個問題有著巨大的慣性，必須在盡可能早的時間去付諸努力，否則當某個項目成員對項目干系人的影響力到達一定程度后，再去挽回就會變得異常的困難。一個必然的結(jié)論：人員不可替代風險易于識別，容易遺忘，難于操作，應(yīng)有全盤謹慎的考慮。
2.提高項目人力資源的水平
這個話題并非老生常談，每個人都知道要提高人員水平，但這里討論的是另外一個問題：沒有PMO愿意看到PM抱怨為什么你管的另外一個項目資源配置那么強，而他的項目卻總是沒有得力的人員，甚至懷疑你厚此薄彼。
這也是平衡的另外一個含義，除非在極個別情況下，一個項目的成員最好沒有很特殊的人，在項目組內(nèi)，很特殊的人員很可能意味著“能者多勞”;項目組之間，很特殊的人員則往往帶來是麻煩和矛盾。為了避免這些令人坐立不安的困境，在這一點上，我們的工作就是平衡，平衡資源的平均能力和分布，從而在開始就為單個項目和多個項目創(chuàng)造內(nèi)在和外在的良好環(huán)境。
這時候我們回到老生常談的題目上來，公司出于對大局的考慮，分配給每個項目的資源，我們沒有可能拿平衡的標準來選擇，而我們絕對不能以抹平突出的代價來平衡，這樣唯一能做的就是提高非突出者的水平了。一個意料之外的結(jié)論：提高項目人員水平，能夠減少矛盾。
二、關(guān)鍵點管理
多項目管理的第二個感悟是關(guān)鍵點管理，當多個項目并行運行的時候，降低被動管理量，提高主動管理量，才能夠使多項目管理工作能夠有條不紊，而不是天天在忙，天天救火。提高主動管理量的一個好辦法就是關(guān)鍵點管理，降低被動管理量則和提高主動管理量是一個蹺蹺板的兩頭，能夠正確的提高主動管理量，被動管理量就會下降，反之亦然——這又是一個平衡。
在提高主動管理量的過程中，最困難的是務(wù)實和務(wù)虛的區(qū)別，在項目例會上詢問每件事情的進展，然后提出評價和要求，這是務(wù)虛;而在例會上發(fā)現(xiàn)可以預(yù)見的重要事務(wù)，制定事務(wù)處理計劃和要求，這是務(wù)實。