一個項目的制約條件包括范圍、時間、成本。 在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。所謂項目范圍，包括項目的最終產(chǎn)品或者服務(wù)，以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或者服務(wù)所需要執(zhí)行的全部工作。明確規(guī)定項目的范疇，即確定了項目的哪些方面是應該做的，哪些是不應該做的，也可以說是產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過程。
項目進度管理則是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，包括兩大部分的內(nèi)容，即項目進度計劃的制定和項目進度計劃的控制。那么，為了保證項目順利實施，如何進行項目范圍和進度的制定呢？
1、項目目標和范圍
開始一個新項目或版本時候，首先是和用戶一起確認需求，進行項目的范圍規(guī)劃。項目是范圍，進度，質(zhì)量和資源四要素的平衡，用戶對項目進度要求和優(yōu)先級高的時候，我們往往要縮小項目范圍，對用戶需求進行優(yōu)先級排序，排除優(yōu)先級低的需求。另外我們做項目范圍規(guī)劃的一個重要依據(jù)就是我們的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，對項目特征的清楚認識，項目范圍規(guī)劃初期需求你進行一個較宏觀的估算，否則你很難判斷清楚或給用戶承諾在現(xiàn)有資源情況下，你3個月時間里面是否可以完成20個或更多用戶功能。
正規(guī)過程好像是先確認項目范圍，然后根據(jù)WBS->進度計劃確認實際的項目周期，但實際情況往往很難如此，用戶往往對進度的關(guān)注度大于對范圍的關(guān)注度，一個項目半年或一年都看不到具體的產(chǎn)品出來用戶肯定是無法接受的，所以我們的軟件項目一般也是按版本增量迭代進行開發(fā)。
這里需要強調(diào)下項目目標的確定，項目的目標不能簡單理解為在某個時間點完成所有功能。項目另外一個重要目標就是項目的質(zhì)量目標，你完成的這個項目需要達到那個等級的質(zhì)量標準，交出的產(chǎn)品BUG泄漏率要控制在什么范圍內(nèi)等內(nèi)容。項目的質(zhì)量目標不會影響到我們的范圍，但會影響到我們后續(xù)評審，測試等時間的安排，直接影響到項目的進度。
PMBOK里已經(jīng)明確提到項目范圍定義的另一個重要目的就是項目的績效測量和驗收準則，你交付項目的時候用戶會根據(jù)用戶需求說明書內(nèi)容對項目進行驗收，所有我們項目的范圍的定義必須是明確，量化，可驗證和可測試的，這樣才能夠避免后期無謂的糾紛。
另外在概述階段需要分析項目的假設(shè)和約束，假設(shè)和約束又分為技術(shù)方面和非技術(shù)方面，在這里我們分析的所有假設(shè)都可能成為項目的風險。
2、項目進度的確定
項目的目標和范圍確定后，需要開始確定項目的過程，項目整個過程中采用何種生命周期模型？項目過程是否需要對組織級定義的標準過程進行裁剪等相關(guān)內(nèi)容。項目過程定義是進行WBS分解前必須確定的一個環(huán)節(jié)，你采用瀑布模型和增量迭代模型對WBS分解和進度計劃安排顯然是完全不同的。
項目過程確認清楚后開始進行項目的WBS分解，WBS分解一般是項目組的核心成員參加，但項目經(jīng)理應該是起主導和協(xié)調(diào)作用。WBS分解方法一般有基于過程和基于成功兩種方式，但兩種方式可以混合使用，比如在高層分解的時候先分解出子系統(tǒng)和工作包，在底層的時候再按照需求，設(shè)計，編碼和測試各個過程進行分解。WBS的最底層工作單元需要是可以獨立核實的產(chǎn)品，需要去下達計