有關(guān)資料顯示，合作項目在施工企業(yè)全年產(chǎn)值中能占到15%以上，在有些企業(yè)甚至占到了80%左右，合作項目已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理不可缺少的組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體效益和安全發(fā)展。項目成本管理涉及企業(yè)經(jīng)濟效益，是建筑施工企業(yè)的一項重要管理工作，一直受到企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，有關(guān)建設(shè)工程項目成本管理的理論和論述相當(dāng)多，但針對目前施工企業(yè)普遍采用的經(jīng)營模式之一——合作模式(以下稱合作項目)，與其相適應(yīng)的成熟的項目成本管理理論和具有實踐意義的管理方案卻很少，所以，對合作項目項目成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
1 合作項目存在的問題分析
對于合作項目，與自營項目相比較目前存在的問題有以下幾點：
1.1 首先是管理比較難，一個合作項目，就有一個合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且項目比較分散，不利于集中管理。所以，日常商務(wù)工作主要由項目經(jīng)理具體負責(zé)。因為建筑產(chǎn)品屬于不可逆產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)有問題需要返工，必定浪費許多人工、材料、機械、工期、管理費等費用，相應(yīng)增加了工程成本費用。
1.2 其次是施工過程中給施工企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，尤其在分項合同簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合同，甚至有的分項項目干完了，最后補簽合同的情況時有發(fā)生。這些都會給企業(yè)帶來風(fēng)險，若項目潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽差的合作方就會把這些風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)，給施工企業(yè)在社會上造成一定的負面影響。
1.3 還有個別合作方管理意識不到位，如果接到項目，就讓自己的親戚朋友擔(dān)任管理工作，人員業(yè)務(wù)素質(zhì)達不到要求，給工程管理帶來一定的難度，相應(yīng)的增加了項目管理成本。
1.4 最后是管理人員的管理能力、溝通能力、服務(wù)意識需要進一步提高。因管理和服務(wù)意識不到位，有可能導(dǎo)致施工中出現(xiàn)一些問題，使工程施工成本間接增加。
由于以上問題，當(dāng)合作方的利潤出現(xiàn)負值時，施工企業(yè)的風(fēng)險就不可避免地產(chǎn)生了。為了規(guī)避風(fēng)險，施工企業(yè)必須將合作項目的成本管理納入到成本管理的規(guī)范軌道中。
2 項目成本管理方法
2.1 項目成本管理體系的建立 項目成本管理體系應(yīng)該包括組織機構(gòu)和管理人員職責(zé)，組織機構(gòu)可以根據(jù)公司和項目的特點靈活構(gòu)建，組織機構(gòu)的設(shè)置要突出以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心、以商務(wù)小組為工作中心的層次與職責(zé)清晰、分工明確、全員參與的運行體系。
2.2 項目成本應(yīng)分階段管理 一個工程項目從投標(biāo)到工程結(jié)算結(jié)束，項目成本管理可以從以下三個階段抓起。
2.2.1 投標(biāo)前的成本策劃 傳統(tǒng)的管理模式下工程成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業(yè)績，只是項目結(jié)束后明確了項目盈虧狀況而已。所以，成本管理要實行動態(tài)管理原則，在投標(biāo)時就對建設(shè)方的資金來源、信譽程度、公司的實力以及項目的真實性等都要進行評審。及時調(diào)研項目所在地人工、材料、機械市場單價，在標(biāo)書送出前，完成投標(biāo)前的成本策劃，以此來控制投標(biāo)價，防止盲目報價。
2.2.2 施工過程中的成本管理 施工過程中，項目經(jīng)理從施工組織策劃及成本策劃、合同管理、資金管理、原材料采購等方面制止合作方的不規(guī)范行為?，F(xiàn)從以下七方面談?wù)勈┕み^程中的成本管理。
?、偈┕そM織策劃 a施工組織設(shè)計和施工方案應(yīng)在開工前一個月完成，留出充足的準備時間，避免盲目施工造成的成本浪費。b項目部應(yīng)會同公司總工及各部門對施工組織設(shè)計進行研討，優(yōu)化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段劃分，減少交叉作業(yè)和窩工，減少周轉(zhuǎn)材料的使用，縮短施工工期。并在綜合分析的基礎(chǔ)上采用新