在項目管理中，專門將溝通管理作為一知識領域。PMBOK中也建議項目經理要花75%以上時間在溝通上，可見溝通在項目中的重要性。多數人理解的溝通，就是善于表達，能說、會說，項目管理中的溝通，并不等同于人際交往的溝通技巧，更多是對溝通的管理。都說項目經理的時間分配應該是3-7法則，即30%時間用于管理，70%時間用于溝通，可見溝通的重要性， 下面一篇案例分析講的就是溝通管理。
某系統(tǒng)集成商B負責某大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監(jiān)理公司對項目進行監(jiān)理。
系統(tǒng)集成商B承攬的大學城A校園網建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理?？蛻舻囊庖娙缦拢?/span>
你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。
你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。
你們在項目現場，不遵守現場的管理規(guī)定，造成了現場的混亂。
你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。
……
聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
【問題1】請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些?
【分析】田某是系統(tǒng)集成商B的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內部管理有問題，對整個項目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。
“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導致項目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。
“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明.系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉?？蛻魪目偝邪袒蚱渌邪棠抢铽@得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。
“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商(系統(tǒng)集成商B)責任不是十分清楚。
最后，因為在這個項目中，還有第三方(監(jiān)理方)的參與，監(jiān)理方是代表建設方對整個項目進行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項目仍然發(fā)生混亂，這說明項目的監(jiān)理工作沒有到位。
【問題2】針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同?
【分析】這是一個理論性問題