一個研發(fā)項目的成敗既有項目外部的因素，也有項目內部的因素。對于項目外部的因素項目組一般是難以扭轉的，例如項目經(jīng)費的削減，組織的業(yè)務方向的變更，客戶對合同的違約等等。幾年前，筆者離開了信息產(chǎn)業(yè)部的研究所，來到一家民營的醫(yī)療器械企業(yè)，任研發(fā)中心的臨床信息系統(tǒng)項目經(jīng)理，但萬萬沒想到，筆者所主持的項目失敗了。本文與大家分享一個失敗的案例，從中我們分析失敗的原因以及一些啟示。
1、上層分歧給項目帶來麻煩
我剛來的時候，這個項目已經(jīng)立項了，只是一直沒有找到合適的人來實施。所以總覺得我是在受命組建一個新的部門，組織文化是空白的，不會有任何問題，可是上層的一些分歧卻給我的工作帶來了麻煩。公司的總經(jīng)理和技術副總在工作上有矛盾。作為總經(jīng)理招來的部門級主管，我在上班前一直沒能與技術副總見面，不知道這算不算總經(jīng)理犯的一個錯誤，雖然越級的人事安排也許有他自己的考慮?？偨?jīng)理介紹了他的一個同學作為我們的技術合作單位，有過一些初級的技術交流，技術副總后來得知此事，于是我就有了一大罪過：“你們探討的問題都是代表公司的，到底誰是技術副總?”技術副總經(jīng)理找我談話時，我好半天沒緩過氣來。如果就數(shù)據(jù)庫內某個字段的定義、用哪個芯片更好點的問題都要請示技術副總，我這個崗位還有存在的價值嗎?
于是我開始反思，認識到自己犯了一個很嚴重的錯誤：初來乍到，別人還沒認清你的特點，信任度還沒建立起來，怎么就沒注意請示匯報呢!隨后，我向副總承認了自己沒有及時請示匯報的錯誤，并澄清了我們只是進行了一些技術交流，沒有任何的越權行為。我開始注意調查，發(fā)現(xiàn)其實質是副總對該項目不是很熱心，并因此與總經(jīng)理產(chǎn)生了分歧，加上以前的許多事情，矛盾一下爆發(fā)了，我又是總經(jīng)理招來的人，合作方又是總經(jīng)理的熟人，這個事情就愈發(fā)嚴重了。
2、直接上司有時比董事長管用
無奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早請示晚匯報。不能在同一個地方跌倒兩次，我總結發(fā)現(xiàn)，直屬上司的支持比董事長都好使。高層只能在戰(zhàn)略上支持，戰(zhàn)術上還是直屬上司的配合，正應了一句話“縣官不如現(xiàn)管”。另外就是新到任的職業(yè)經(jīng)理一定要對新的崗位進行認真調查，入職前與未來的上司和下屬進行溝通是非常必要的。這次事件平息了，但有些事我不得不變得無所作為。很多審批權限在副總手里，于是項目一拖再拖。8個月后，在公司上層不斷的施壓下，項目組終于開始組建。
3、研發(fā)人員指揮生產(chǎn)的惡果
產(chǎn)品開發(fā)過程平靜而又順利地結束了。我們決定采取用戶購買后測試的方式。由于用戶測試過于漫長，在進入這個測試之前，產(chǎn)品就歸檔轉生產(chǎn)了。
在我供職的這家民營企業(yè)，其高層和80%的中層干部都來源于一家老牌的國有醫(yī)療器械企業(yè)。這家公司長期從事手術床設備的相關業(yè)務，后來的新人也都是為那兩個項目配的，所以新項目除了我和我的團隊之外，無人過問。我們求教于別人，經(jīng)常得到友好而又歉意的一笑。
圖紙完成了，生產(chǎn)部只安排了一個小伙子學習生產(chǎn)這個產(chǎn)品，沒有安排專門的工藝人員轉化工藝文件。這時手術床的設備產(chǎn)量已經(jīng)不小了，并且中了幾個大標，中標的機器都是成熟老機型，生產(chǎn)人員也較熟練，所以生產(chǎn)部就把主力都安排到那邊去了。對生產(chǎn)部來講，中標機器的生產(chǎn)是主要任務，我負責的機器就降到次要而又次要的地步，物流的供貨也是優(yōu)先別的機型。
我太急了，太需要有一個結果來證明，急功近利的結局就是不懂生產(chǎn)管理流程的項目部開發(fā)工程師全力配合生產(chǎn)，犯了瞎指揮的錯誤，導致生產(chǎn)過程檢驗不規(guī)范、裝機不符合要求、生產(chǎn)