可行的和經(jīng)過權(quán)力部門認(rèn)可的目標(biāo)建議書。
(2)定義項目范圍。
項目范圍是控制項目風(fēng)險和成本的關(guān)鍵因素之一，在項目立項方案及項目各層目標(biāo)確定后，項目投資方和開發(fā)項目經(jīng)理要進(jìn)一步就項目的范圍問題進(jìn)行詳細(xì)的研究和探討，其根本任務(wù)是在項目目標(biāo)的指導(dǎo)下，雙方形成一致的項目范圍的定義，并作為書面報告記錄下來，為日后的項目實施提供綱要性的指導(dǎo)，也為項目成本的控制提供確定性的依據(jù)，這樣就能保證項目無缺陷地啟動。同時，在項目啟動前，雙方還應(yīng)在組織上、工作責(zé)任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項目層之間的關(guān)系，從而保證項目整個前期工作有條不紊地進(jìn)行。
(3)做好項目立項方案的可行性論證。
目前，許多信息系統(tǒng)開發(fā)項目在立項時不按科學(xué)的程序辦事，往往是投資方高層領(lǐng)導(dǎo)者拍腦袋上項目，并且對所上項目不愿意花費時間、金錢和精力，進(jìn)行詳細(xì)的系統(tǒng)的調(diào)查研究和細(xì)致的目標(biāo)和方案論證，這樣一來，導(dǎo)致項目投資過大或者功能缺陷等失敗的例子比比皆是。正確的做法應(yīng)該是，在項目立項前，投資方高層領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)和系統(tǒng)開發(fā)項目經(jīng)理，以及財務(wù)專家、工程經(jīng)濟專家等一起合作，進(jìn)行項目方案設(shè)計和可行性論證，這樣不僅能夠防止決策失誤，而且保證項目管理的連續(xù)性，進(jìn)而保證項目的成功，提高項目的整體效益。
三、信息系統(tǒng)開發(fā)項目啟動后的范圍管理
1、范圍計劃
要管理好項目范圍，首先就要做好計劃，這不僅是對項目范圍管理的要求，也是對整個項目管理過程的要求。范圍計劃編制就是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進(jìn)行的項目工作(項目范圍)漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過程。范圍計劃編制工作需要參考很多信息，如系統(tǒng)描述，首先要清楚最終定義的各項具體功能和需求才能規(guī)劃要做的工作;又如合同等項目章程也是非常主要的依據(jù)，因為這些已粗線條地勾畫了項目范圍計劃。在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化，就可比較方便和快捷地編制出項目的范圍計劃。
在計劃的編制過程中，應(yīng)注意認(rèn)真做好3方面的工作。其一是擬定計劃的工作流程。因為計劃工作可看作是項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，故必須建立合理的計劃工作程序，提出具體的規(guī)范化的計劃文件要求。其二是做好計劃中的協(xié)調(diào)。按照總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總體計劃，起草招標(biāo)文件、簽訂合同，注意不同合同的協(xié)調(diào)和不同層次計劃之間的協(xié)調(diào)。其三是計劃編制后的工作。報主管部門批準(zhǔn)后，要爭取各方面對計劃結(jié)果達(dá)成共識，作為信息提供給相關(guān)利益者，爭取他們的支持，為計劃的實施創(chuàng)造有利條件，亦為以后階段范圍管理提供框架性指導(dǎo)。
2、變更控制
范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關(guān)鍵問題是如何對變更如何進(jìn)行有效的控制?？刂坪米兏仨氂幸惶滓?guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。
通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內(nèi)。如果是在項目范圍之內(nèi)，那么就需要評估變更所造成的影響，以及如何應(yīng)對的措施，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響；如果變更是在項目范圍之外，那么就需要商務(wù)人員與用戶方進(jìn)行談判，看是否增加費用，還是放棄變更。因此，項目所在的組織（企業(yè)）必須在其項目管理體系中制定一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序。
3、范圍分解
計劃編制完成后，需要運用項目范圍分解的工具和方法，把項目工作分成較小的更便于管理的多項工作。工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)是項目管理中的一種基本方法。它主要應(yīng)用于項目范圍管理，是一種在項目全范圍內(nèi)