經(jīng)驗”，而沒有任何邏輯內(nèi)容。
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自上而下的溝通和自下而上的溝通
那么，我們在研究已有的關(guān)于組織中的溝通，為什么會失敗以及未來取得成功的必要條件時，從這些知識和經(jīng)驗中能學(xué)到什么呢？
幾個世紀(jì)以來，我們都試圖進行自上而下的溝通。但是，無論我們做出怎樣的努力，這都是行不通的。溝通不暢的最主要原因就是這種溝通把重點放在了我們想要說的方面。換句話說，它是假定發(fā)出信息者在進行單項溝通。
這并不意味著管理者不用再努力使自己所說的或所寫的更為明確、容易理解。事實上，也絕非如此。不過，這卻意味著只有在我們明確自己需要表達什么以后，才能談到如何來表達。而這是不能依靠“我同你說”來實現(xiàn)的，需要雙方的有效交流才可以。
但“傾聽”也行不通。梅奧的人際關(guān)系學(xué)派在40年以前就認識到傳統(tǒng)溝通方法的失敗，其解決辦法就是增加了“傾聽”。管理者不應(yīng)該從“我們要講什么”出發(fā)，而應(yīng)該從下屬需要知道什么、對什么感興趣和準(zhǔn)備接受什么出發(fā)。人際關(guān)系學(xué)派的這個處方，雖然很少被實際采用，但是直到現(xiàn)在仍然是一個經(jīng)典的公式。
當(dāng)然，傾聽是溝通的一個先決條件，但是只有傾聽還是遠遠不夠的，也是行不通的。傾聽是假定上司能夠理解他聽到的東西，換句話說，是假定下屬能夠進行溝通。但是，很難看出為什么上司做不到的事情，下屬卻一定能夠做到。事實上，并沒有理由來假定下屬能夠做到進行溝通，也同樣沒有理由認為傾聽所造成的誤解一定會比錯誤溝通少。此外，傾聽的理論并沒有把“溝通提出的要求”這一點估計在內(nèi)。傾聽并不能顯示出下屬的愛好、愿望、價值觀和期望，傾聽可以說明產(chǎn)生誤解的原因，卻并不能為理解打下基礎(chǔ)。
當(dāng)然，這并不是說傾聽是錯誤的。正像我們說自上而下的溝通是行不通的，并不表明我們反對寫得更好、說得更簡單明了、使用對方的語言而不是自己的行話來進行溝通一樣。事實上，認識到了溝通必須是向上的，或者不如說溝通必須從接收者出發(fā)而不是從發(fā)出者出發(fā)，這正是傾聽理論的依據(jù)，是完全合理而又十分重要的，傾聽只是一個出發(fā)點而已。
更多和更好的信息并不能解決溝通問題，也不能彌補溝通差距。相反，信息越多，則對溝通有效性的要求也就越高。換言之，信息越多，溝通雙方的差距可能也越大，越要求有效溝通。
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目標(biāo)管理
關(guān)于溝通，我們能夠講些什么富有建設(shè)性的東西呢，又能夠做些什么呢？
目標(biāo)管理是能夠有效溝通的先決條件。目標(biāo)管理要求下屬仔細考慮他能夠為組織以及組織中的某個單位做些什么，他的主要貢獻是什么并承擔(dān)些什么樣的責(zé)任，下屬還要把自己考慮所得出的結(jié)論告訴上司。
下屬所得出的結(jié)論很少就是上司所期望的。事實上，實行目標(biāo)管理的首要任務(wù)，正在于顯示出上司和下屬在感知方面的差異。但是，感知卻體現(xiàn)并集中在對雙方來講都是真實的事物上。認識到他們對同一現(xiàn)實存在不同看法，這本身就是一種溝通。
目標(biāo)管理使預(yù)定溝通接收者（在這里是指下屬）獲得他能夠了解的經(jīng)驗，并使他有可能接觸到實際的決策、優(yōu)先次序問題、在個人想要做的和形勢所要求做的之間進行抉擇，尤其是使溝通接收者對決策的成效負有一定的責(zé)任。他可能不會以同上司一樣的方式來看待形勢，事實上也很少以同一方式來看待，甚至根本就沒有必要這樣做。但是，他可以因此而理解上司所面臨處境的復(fù)雜性，并獲悉這種復(fù)雜性并不是由上司造成的，而是形勢本身造成的。
本文中提到的一些例子，可能是一些不十分重要的例子。但它們也許能夠表明我們在溝通方面失敗和成功的經(jīng)驗（大部分是失敗的經(jīng)驗）以及在學(xué)習(xí)、記憶、感知與激勵等方面的研究工作所得出的主要結(jié)論：溝通要求共享經(jīng)驗。
如果把溝通看成是從“我”到“你”，那么就不會有溝通存在。只有從“我們”中的一個成員到另一個成員，溝通才行得通。實行溝通不應(yīng)該是組織的一種手段，而應(yīng)該是一種組織方式。這可能是我們在溝通失敗的案例中得出的經(jīng)驗、教訓(xùn)，也是對溝通需求的仔細斟酌得出的結(jié)論。