出了反對意見，并將他的意見發(fā)表在了一家論壇上。在承包商和FBI一致同意這個(gè)事實(shí)前—在該項(xiàng)目沒有編寫一行編碼前，就存在一個(gè)深層次的800頁的缺陷系統(tǒng)會造成項(xiàng)目失敗。該安全專家獲得的回報(bào)是：兩名FBI特工造訪了他家，并聲稱他在因特網(wǎng)上泄露了國家安全機(jī)密。
解決方案
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何跨越這些障礙呢？當(dāng)項(xiàng)目成功包含了這么多層的含義并超越了項(xiàng)目的傳統(tǒng)界限時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何獲得成功？項(xiàng)目的復(fù)雜性在何時(shí)提高了如此之多？越來越多的高學(xué)歷項(xiàng)目經(jīng)理何時(shí)對不能真正理解項(xiàng)目管理的管理層提出了質(zhì)疑？
最簡單的答案就是項(xiàng)目經(jīng)理不能堅(jiān)持他所做的。傳統(tǒng)的以控制為基礎(chǔ)管理項(xiàng)目的方法變得越來越?jīng)]有效率。使用這種方法，項(xiàng)目經(jīng)理試圖計(jì)劃、監(jiān)督和控制項(xiàng)目。不被控制的事物會受到影響，不被影響的事物至少會被披露或提出。
如今，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該加強(qiáng)與那些能幫助跨越障礙的管理層的聯(lián)系。項(xiàng)目經(jīng)理太依賴管理層的領(lǐng)導(dǎo)水平有可能會帶來好處，也有可能會帶來壞處。現(xiàn)在，項(xiàng)目的成功取決于讓管理層幫助項(xiàng)目經(jīng)理克服障礙。與其采用等待管理層決定項(xiàng)目經(jīng)理需求的這種消極的方法，還不如采用讓項(xiàng)目經(jīng)理直接告訴管理層怎樣才能克服障礙這種主動且有效的方法。
讓管理層主動幫助項(xiàng)目經(jīng)理克服障礙從而支持項(xiàng)目成功是循序漸進(jìn)的過程：它不會立刻實(shí)現(xiàn)，也不會同時(shí)發(fā)生在組織的所有部門和所有的管理者身上。因?yàn)檫@種支持要求一定的行為變更，所以這種變更通常也是循序漸進(jìn)的。管理者要經(jīng)過若干年才能到達(dá)現(xiàn)在的位置，組織也要經(jīng)過若干年才能達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模。好消息是這種適度的、真正的、循序漸進(jìn)的變更的效果是持久的。那些了解在項(xiàng)目經(jīng)理和管理層中存在重要依賴關(guān)系的人也參與到發(fā)展中來了。
處理障礙的技巧
像項(xiàng)目一樣組織和管理工作。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理在沒有像項(xiàng)目一樣組織和管理的環(huán)境中工作時(shí)，就像魚兒離開了水一樣。他們把大部分時(shí)間都花在讓干系人了解項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，并培訓(xùn)他們掌握項(xiàng)目的基礎(chǔ)知識，如需求、基準(zhǔn)、時(shí)間計(jì)劃及配置控制等上。
挑選正確的項(xiàng)目。挑選項(xiàng)目很復(fù)雜，因?yàn)樗駪?zhàn)略投資組合管理一樣復(fù)雜；挑選項(xiàng)目也很簡單，因?yàn)橹恍杼暨x出項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員有能力進(jìn)行的項(xiàng)目。項(xiàng)目通常需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員花費(fèi)大量的時(shí)間來增加項(xiàng)目成功的概率。
制定一個(gè)書面的項(xiàng)目計(jì)劃，確保項(xiàng)目是按已備案的需求進(jìn)行的。在項(xiàng)目啟動階段，項(xiàng)目經(jīng)理需要足夠的時(shí)間制定基準(zhǔn)文件，并且在項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)，對這些文件進(jìn)行持續(xù)不斷的檢查。
要求一份書面的、完整的成本估算基準(zhǔn)。項(xiàng)目經(jīng)理要能夠管理項(xiàng)目的范圍，管理項(xiàng)目范圍的關(guān)鍵在于掌握哪些工作應(yīng)該做，哪些工作不應(yīng)該做。制定一份書面的成本估算能減少誤差，也為項(xiàng)目經(jīng)理提供了一個(gè)增加權(quán)力的強(qiáng)有力的方法。
確保獲得足夠的項(xiàng)目資源。為了確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理可以根據(jù)計(jì)劃向他的上級討要資源，確保獲得足夠的資源。如果出現(xiàn)了資源短缺或變更，項(xiàng)目經(jīng)理可以遞交一份影響評估報(bào)告給上級—能消除壓力，接受變更，可以花更少的錢辦更多的事。
緊密結(jié)合中層管理者，定義工作，制定績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過確保中層管理者支持項(xiàng)目經(jīng)理，以及通過好的業(yè)績確保中層管理者可以得到職業(yè)發(fā)展和晉升，管理層可以創(chuàng)造一個(gè)持久的、持續(xù)支持項(xiàng)目的組織文化。
像管理層一樣工作，提出合適的問題。像管理層一樣工作及向項(xiàng)目經(jīng)理提出合適的問題，能表明管理層支持以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的文化。通過向項(xiàng)目經(jīng)理做出的承諾，管理層能吸引和挽留住項(xiàng)目經(jīng)理，并將項(xiàng)目管理文化運(yùn)用到極致。