時(shí)候我們很容易理解為什么“逛”這個(gè)字由“狂”和“走”構(gòu)成。
相關(guān)方通常是通過(guò)描述性的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行需求說(shuō)明的。這些具有二義性或多義性的需求描述會(huì)造成相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目需求理解上的不一致。相關(guān)方之間就項(xiàng)目需求和目標(biāo)未達(dá)成理解上的一致，是項(xiàng)目啟動(dòng)和實(shí)施過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題，很多管理者低估了解決這方面問(wèn)題的難度。
相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望包含多個(gè)方面，其中既有對(duì)項(xiàng)目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。
簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，相關(guān)方的期望可以分為3類(lèi)：第1類(lèi)是“Musts”，即如果缺乏了就不能滿足其基本需求的成果特性;第2類(lèi)是“Wants”，即相關(guān)方希望得到能夠豐富其需求的東西;第3類(lèi)是“Nice-to-haves”，即對(duì)相關(guān)方而言多多益善的東西。
盡管從理性上看這3類(lèi)需求對(duì)相關(guān)方的重要性而言是遞減的，然而，在項(xiàng)目的生命周期過(guò)程中，相關(guān)方表達(dá)這些需求的頻率卻常常是遞增的，這是導(dǎo)致項(xiàng)目范圍蔓延、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目沖突最終失控而使項(xiàng)目失敗的重要原因。
質(zhì)量功能表(Quality Function Development，QFD)(見(jiàn)圖2)方法是可以借鑒來(lái)將項(xiàng)目相關(guān)方的期望轉(zhuǎn)化為明確需求的有效工具。
圖2 項(xiàng)目相關(guān)方需求表達(dá)的修正質(zhì)量功能表
在圖2中，“相關(guān)方期望”一般是籠統(tǒng)的或模糊的;“期望的物化特性”是相關(guān)方期望的具體化表達(dá)，可以由專業(yè)人員予以定義并獲得相關(guān)方的認(rèn)可;“相關(guān)關(guān)系矩陣”是指眾多物化特性之間的相互關(guān)系，通常用正相關(guān)或負(fù)相關(guān)表示;“關(guān)聯(lián)關(guān)系矩陣”是指項(xiàng)目相關(guān)方的期望及其物化特性之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種關(guān)系可用“強(qiáng)”“中等”“弱”表示，也可采用分值表示;“物化特性的參數(shù)”是指能夠用客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量的項(xiàng)目相關(guān)方需求;“優(yōu)先級(jí)”則表示相關(guān)方期望之間的優(yōu)先級(jí)。
對(duì)QFD的使用有以下步驟。
第一步：確定項(xiàng)目相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望，并確定其優(yōu)先級(jí)，即明確“是什么”;
第二步：確定相關(guān)方期望的物化特性(所謂物化特性即可以明確表示的事物，如資金、滿意度調(diào)查表等)，即將“是什么”轉(zhuǎn)化為“怎么樣”;
第三步：用關(guān)聯(lián)關(guān)系矩陣確定“是什么”和“怎么樣”之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;
第四步：用相關(guān)關(guān)系矩陣確定期望的物化特性之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;
第五步：根據(jù)相關(guān)矩陣和關(guān)聯(lián)矩陣的結(jié)果，與確定相關(guān)方期望的物化特性的參數(shù)或衡量標(biāo)準(zhǔn)(即“是多少”)，以及這些標(biāo)準(zhǔn)的重要性排序，從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方的需求及其優(yōu)先滿足等級(jí)。
3.究竟該由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)識(shí)別相關(guān)方的責(zé)任
無(wú)論在PMI還是在IPMA的文獻(xiàn)中，都明確指出“項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)任識(shí)別相關(guān)方、確定他們的需求并最大限度地管理這些需求以促使項(xiàng)目成功”。沒(méi)錯(cuò)，項(xiàng)目經(jīng)理有這樣的責(zé)任，但是，可能更主要的責(zé)任不在項(xiàng)目經(jīng)理，而在參與項(xiàng)目的各個(gè)企業(yè)的管理部門(mén)。
在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目范圍蔓延(Scope Creep)是造成項(xiàng)目延期和超支的一個(gè)很重要的原因，人們采用了WBS等多種手段來(lái)控制項(xiàng)目范圍蔓延的現(xiàn)象。但是，項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任范圍蔓延也是常見(jiàn)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象卻沒(méi)有得到人們足夠的重視，項(xiàng)目經(jīng)理成了承擔(dān)項(xiàng)目失敗后果的最常見(jiàn)的替罪羊。
對(duì)由一個(gè)企業(yè)承擔(dān)或由多個(gè)企業(yè)承擔(dān)的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常扮演的是一個(gè)執(zhí)行者的角色，他執(zhí)行企業(yè)的意圖，體現(xiàn)相關(guān)方的意志。從企業(yè)層面看，項(xiàng)目經(jīng)理是執(zhí)行層而不是管理層，他負(fù)責(zé)將事情做正確，而不能決定做正確的事。所