有一次國際項目管理協(xié)會(IPMA)前主席阿德什·吉恩(Adesh Jain)給我發(fā)來一封郵件，提醒我不要忘了按時提交參加國際會議的文章，其中有這么一句話：“Project is Strategy，Management is Delivery(項目指向戰(zhàn)略，管理重在交付)”。
我想，這應該是對項目管理精義的一種很好詮釋了。在如此快速變化的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)任何戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是通過具體的項目來完成的，而管理的核心內(nèi)容是確保成果的交付。既然要交付，就需要行動。然而，“行動”二字談何容易!
在我接觸過的成百上千的項目經(jīng)理中，很多人都了解WBS、責任矩陣、項目章程(Project Charter)等現(xiàn)代項目管理的方法。如果與他們聊天，甚至看他們在培訓課程中交上來的學習體會，這些方法的價值也會得到充分認可。可是，如果去觀察他們的項目管理實踐過程，卻很難發(fā)現(xiàn)這些基礎的，也就是最重要的方法被使用的蹤跡。為什么這些方法一方面得到認可，另一方面又難以得到使用?為什么提高項目管理的執(zhí)行力這么困難?
眾所周知，很多企業(yè)一方面花錢請人去幫助他們通過ISO 9000，一方面又不信任它，很多企業(yè)在外審前編造文檔、編造證據(jù)已成了一個審查者與被審查者之間心照不宣的事實。因為我們不信任它，我們就不會全力以赴去做;不全力以赴去做，就不會取得良好的結(jié)果;沒有取得良好的結(jié)果，又進一步“證明”了我們不相信它是對的。這是一個惡性循環(huán)。
對ISO 9000來說，好歹它在很多情況下是客戶要求的，因此人們還不得不敷衍它。而推行現(xiàn)代項目管理方法不是一項必需的工作，所以很多企業(yè)可能連敷衍它的興趣也沒有。
要提高項目執(zhí)行力，提高現(xiàn)代項目管理方法在企業(yè)的應用程度，轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊挠^念是基礎。但是，僅有觀念轉(zhuǎn)變還遠遠不夠，還需要營造執(zhí)行的環(huán)境，還需要做好以下管理工作。
1、榜樣的力量是無窮的
我不知道美國通用電氣公司的前CEO、號稱天下第一CEO的杰克·韋爾奇所說的 “放棄管理吧，我們需要領導”是否別具用心，也不知道追捧杰克·韋爾奇的人中有多少真正相信他的話，但“領導”這個詞卻實在值得我們推敲。
據(jù)我觀察，很多企業(yè)“領導”很愿意聽到“執(zhí)行力”，很愿意聽到“沒有任何借口”這樣的話。這些方面的書也很暢銷，它們大多是企業(yè)老總購買分發(fā)給員工學習的。老總們忘記了這么一個事實：員工是很聰明的，他們不會輕信上司的話，他們更看重上司是如何做的。
如果上司要求下屬認真做好項目計劃，而自己則辦事隨意;如果上司要求大家填報項目日志，而自己則行蹤莫測;如果上司要求下屬節(jié)省項目開支，而自己則大手大腳，那么，就別指望下屬能夠執(zhí)行有力。這種“領導”行為帶來的結(jié)果必然是“上有政策，下有對策”，必然是“人人忙著掩蓋事實的真相”。我們不能否認，企業(yè)老總需要高瞻遠矚，但對中國企業(yè)來說，很多細致、枯燥的基礎管理工作也需要他們以身作則。
要提高項目執(zhí)行力，企業(yè)老總記住這句話會很有幫助：“你首先必須變成項目管理的瘋子，否則項目管理的問題會讓你變成瘋子?！?/span>要提高下屬的執(zhí)行力，老總們自身的執(zhí)行力首先需要提高，否則就會“人心散了，隊伍不好帶”。
最典型的一個案例是開會。一年中，企業(yè)要召開許許多多的會，但是，這些會很少能按時開始、按時結(jié)束。更多情況下，會議只有開始時間，而沒有規(guī)定結(jié)束時間，會議沒有預期成果，也沒有結(jié)論。如果企業(yè)老總對開會這樣簡單的項目都控制不好，怎么能奢求員工能將更復雜的項目管理好呢?
2、各司其職