多臨時性的交辦任務，或者每一個項目都不可能與原來的項目一模一樣。常態(tài)化的情況是項目推進中管理體系解決大部分問題——走90步，管理者解決體系不能解決的問題——走10步。
這就要求我們的管理者，必須檢查和指導員工工作。這也是PDCA管理循環(huán)的意義。當然我們不必事必躬親，但可以設置專門的督查督辦部門——比如辦公室來檢查各項工作的進展情況。也可以在每周的例會和專題會上檢查工作的進度、解決出現(xiàn)的問題。
說嚴重點，“只要結(jié)果”的管理者是組織運行中的“毒瘤”，是降低組織運行效率的要因之一，要么改變，要么清除。你幾乎不可能從員工哪里得到不經(jīng)檢查與指導就滿意的成果。
5
下屬不主動、不匯報，過度“中介化”
總有這樣的下屬，干事不主動、不積極，領導問了才做，沒問就束之高閣。還有的下屬埋頭做事不知道匯報，不主動與上級、同事溝通信息，結(jié)果情況變化了——有些是目標變化了都不知道，做得越多錯得越多，或者是無用功。
還有一種員工，在某些企業(yè)里常見——什么事情都依靠第三方機構(gòu)，在一些甲方企業(yè)內(nèi)常見。要做設計就招個設計單位，設計完成左手接過來，右手交出去，過程不跟蹤、結(jié)果不審查。也不管設計與現(xiàn)場情況的結(jié)合，也不管設計與功能的相符——還振振有詞地聲稱“設計單位是有資質(zhì)的單位，設計程序也是合法的”。殊不知，設計單位可能就是坐在辦公室里套用了很多其它項目的內(nèi)容，有些完全不符合現(xiàn)場情況、不符合地區(qū)情況。這就是過度“中介化”，讓我們的員工成了“弱智”，成了“二傳手”，真是被人賣了還幫人家數(shù)錢——還認為自己沒有問題。
這種情況下產(chǎn)生的工作成果，一定不會好，一定會影響到下一個環(huán)境的效率和成果。所有前面挖的坑后面都得一個一個的填回來啊!
6
沒有構(gòu)建完成任務的內(nèi)部、外部環(huán)境
一項任務要被執(zhí)行，光憑某個人、某個部門的積極與努力、能力與貢獻往往是不行的，特別是那些涉及眾多利益相關(guān)者的任務——比如一個工程項目。換句話說，組織的效率不是被某個人、某個部門的效率決定的——正如前面我講到的一樣。用一輛汽車打比方，各個部門好比發(fā)動機、變速器、傳動軸、輪胎等，任何一個環(huán)節(jié)上的遲滯必定影響整輛車的效率。
要提高組織的整體效率，必須要建立完整的管理體系，比如組織機構(gòu)、職能分工、制度流程等等，這些最基本的東西、最簡單的東西決定了組織的整體效率。越是成熟的企業(yè)越需要用體系化的管理來保證效率，那些創(chuàng)業(yè)型公司、生存掙扎階段的公司則可以“野蠻生長”。這些所謂的管理體系，就是內(nèi)部環(huán)境。越是規(guī)范的企業(yè)，例行性的工作越能夠又快又好地執(zhí)行。
僅靠內(nèi)部環(huán)境是不夠的，因為組織的效率很大部分要依靠外部環(huán)境。放在項目管理的語境中，這就是企業(yè)管理者要做的事情——項目治理。必須找出與任務運行、項目運行或企業(yè)運行相關(guān)的“干系人”，并進行管理，才能取得組織運行的外部支持，讓組織的效率運行起來。事實上，企業(yè)的大部分效率和利潤，都來自于企業(yè)外部。
所以管理者既要理清內(nèi)部管理體系，根據(jù)自己的行業(yè)、產(chǎn)品特性建梳理內(nèi)部環(huán)境，又要建立、維護好企業(yè)外部環(huán)境，讓執(zhí)行任務的人或部門運行更順暢，減少遲滯、返工等現(xiàn)象。
7
企業(yè)的文化是否適合擔事、干事、成事
一個團隊必然產(chǎn)生自己的文化，好比一個人必然有自己的“精氣神”一樣。這種文化發(fā)源于價值觀，主要來源于最高管理者或管理層的價值觀。這種文化一旦被確立，就會影響到每個人的思考和決策方式。有一個唯我獨尊、獎罰不公、刻薄驕橫的領導，必然培養(yǎng)一種奉承迎上、唯唯諾諾、拒事推責的企業(yè)文化。
可以想象，這樣的企業(yè)，怎么可能會產(chǎn)生良好的執(zhí)行力。有多少人能保證自己在這種環(huán)境中不被同化?我們可以確信，在這種組織里，完成任務靠的是少數(shù)員工的自覺、多數(shù)員工的恐懼、大多數(shù)員工的得過且過。這樣的組織是沒有靈魂的一盤散沙。
最后，我想說的是，我們不要一味地認為自家的員工“太差”、“不行”，不要總用鞭子抽自己的員工——最怕有些管理者叫囂的所謂狼性文化，以為通過壓榨自己的員工能得到效率。
做為管理者，沒有把企業(yè)平臺建好，沒有把外部環(huán)境梳理好，沒有建立良好的企業(yè)氛圍，再好的員工也會變得平庸，企業(yè)的效率也上不去。