間管理的一般原則。
另一方面，過多的時間規(guī)范又會導(dǎo)致組織的僵化。
種種跡象都好像在說明：
時間管理幾乎是不可為的管理，是大家都認同但在實際工作中都無法做到的管理，好像作為時間管理的所有知識，最后只能在真空狀態(tài)下才能發(fā)揮真正的成效。
如何打破時間和空間的約束，一方面讓知識工作者能夠很好地安排他自己的時間，另一方面又能夠打破時間和空間的約束，讓知識工作者能夠很好地利用別人的時間而又不浪費別人的時間呢?
通過行政體系“安排他人的時間”來解決，還是通過目標體系行之有效安排時間?
對于前者，糟糕的是，組織通過正式的組織形式——分工、協(xié)作、職權(quán)——把浪費別人的時間合理化了。
我們會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人都屬于“謀財害命”的那類人，不說決策錯誤導(dǎo)致的無用行動所浪費的時間，就是日常無效會議、不合理加班、隨意召喚、臨時性的想法，不同的人需要通過不同的方式和另外部門的人溝通協(xié)調(diào)，不同層級的主管需要通過不同的會議對不同的人下單指令，所有這些的溝通、協(xié)調(diào)以及會議都需要占用時間，都可能打破其他人的時間安排。
而且，越是高層越容易成為浪費別人時間的人，越容易剝奪別人的自由，越容易改變已有的選擇和安排。
更致命的是我們還都認為這是合理的，如果是這樣，那么是不是組織越正式，時間資產(chǎn)的利用率就越低?
對于后者，大多數(shù)人都在思考目標是什么，很多人都認為目標是很簡單的，因為目標就是利潤?是這樣嗎?
不是的，對成果的界定本來就很復(fù)雜，不是用簡單的一個財務(wù)指標就能夠解析的清楚，正是因為目標的模糊，我們的工作就變得非常的模糊，我們的時間安排也就變得很隨意。
如果無法界定知識工作者的目標，那么我們就無法定義他行為的合理性，也就很難在事前評價他們的時間安排是否合理，只能靠最后的成效來評價、修改和反思。
如果是這樣，我們所說的時間管理是不是就只能是一種事后的“反思”? 所有“反思”的成效也只能體現(xiàn)在未來所謂更合理的時間安排? 管理畢竟是一門實踐的藝術(shù)，對于所有的學(xué)習(xí)者而言，從“當下開始”、“去做”才是最好的學(xué)習(xí)，問題的關(guān)鍵點在于保持簡單有效，時間管理開始于自我管理。