門或部門經(jīng)理，反之責任在項目經(jīng)理。
3.建立有效授權體系并合理授權
建立有效的授權體系對于順利實施多項目管理來說是非常重要的一項內容，管理者(項目經(jīng)理及部門經(jīng)理)應該在對企業(yè)實際情況的詳細研究基礎上，根據(jù)授權的原則制定授權標準。
項目經(jīng)理與職能經(jīng)理必須有效授權，這樣的授權既包括給項目成員分配任務，也包括給予項目成員完成工作目標的責任及相應的決策權。通過充分有效的授權，項目成員就可以在職責范圍內按自己的方法來實現(xiàn)項目目標，有效緩解了事事需由項目經(jīng)理及職能經(jīng)理決策而導致兩者發(fā)生矛盾沖突的現(xiàn)象。
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對項目成員授權時應把握以下原則：
一是根據(jù)項目目標及WBS 內容進行授權，做到職責與權利匹配，如對各個項目的檢驗負責人與質量負責人應賦予不同的權利。
二是根據(jù)項目風險程度授權。項目風險大或者某個成員承擔的工作是整個(或多個)項目的關鍵路徑(或關鍵作業(yè))時，授權力度應小，反之可以適當加大授權。
三是根據(jù)具體活動對項目目標的影響程度授權。
四是根據(jù)項目成員授權。不同的項目成員有不同的能力及知識水平，對于那些能力強、經(jīng)驗豐富的項目成員，可賦予足夠的權限，以便使其充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。反之，項目團隊中知識水平及經(jīng)驗相對欠缺的成員，則授權力度應相應減小。
4.重大問題的解決
當項目與職能(業(yè)務)兩個組織的沖突難以解決時，空間技術研究院(或總裝與環(huán)境工程部)主管項目的副職或項目綜合管理部門則必須加以協(xié)調并進行決策。
主管項目的副職作為項目組織或項目經(jīng)理的匯報對象，也是職能(業(yè)務)部門或部門經(jīng)理的行政領導，在矩陣組織中的角色十分重要，因為主管項目的副職有權決定項目是否進行，有權決定某個項目相對于其它項目所能獲得的支持程度。當對某個項目的重要性存在分歧的時候，主管項目的副職所作決定的重要性就更加明顯。如果主管項目的副職不認同一個項目的重要性，他們就會把資源分配到更有價值的項目中去。沒有主管項目的副職，項目可能陷入“停停走走”的運行困境，最終導致生產(chǎn)能力降低和士氣低落。因此主管項目的副職必須跟上自己部門內所進行項目的進展節(jié)奏，重點關注部門里項目的里程碑節(jié)點和關鍵過程，其上傳下達的政令非常重要。在多項目管理的實際過程中，尤其需要主管項目的副職解決組織內多個項目間在重要次序上的沖突，并對沖突進行仲裁。
當然，項目組織或項目經(jīng)理與職能(業(yè)務)部門或部門經(jīng)理之間的沖突種類較多，不可能事事均需主管項目的副職出面進行裁決，這里必須有一個“項目綜合管理部門”。這里的“項目綜合管理部門”應該是一個項目的綜合管理機構，項目經(jīng)理應該是“項目綜合管理部門”的成員并直接接受“項目綜合管理部門”負責人的領導。
“項目綜合管理部門” 的職責應該包括以下內容：
(1)開發(fā)、維護項目管理標準、方法和程序。例如選擇和維護項目計劃的方法，制定項目管理的有關規(guī)定，搜集與整理項目管理的經(jīng)驗與教訓，為工期與費用的預測提供咨詢以及創(chuàng)建適用的項目管理信息系統(tǒng)。
(2)提供合格的項目經(jīng)理。包括對項目經(jīng)理的培訓及績效評價，并對項目經(jīng)理的工作提供具體的支持，根據(jù)項目的具體情況安排適合的項目經(jīng)理，甚至對不合格( 或不適合某個項目) 的項目經(jīng)理進行調整。
(3)進行項目的評價和綜合平衡。這種平衡有別于多項目管理間的平衡，它是對組織中所有項目經(jīng)理負責的全部項目的平衡，是對整個企業(yè)全部資源的平衡，它可以對項目的優(yōu)先級提供建議并進行決策，對跨項目的資源分配提出建議，同時對多個項目進行績效評價。
(4)“項目綜合管理部門”可以代表主管項目的副職行使其日常管理權利。這里“項目管理部門”既是項目經(jīng)理的領導機構，也是職能(業(yè)務)部門或經(jīng)理的業(yè)務指導部門，它可以通過內部設置的項目綜合平衡小組、項目風險評估小組、部門績效評估小組等機構來科學地緩解與仲裁項目組織或經(jīng)理與職能(業(yè)務)部門或經(jīng)理間的沖突，也可以跟蹤分析各種問題，為主管項目的副職進行最終仲裁提供依據(jù)。