通過這些溝通可以使得顧問可以更快的和客戶建立密切的聯(lián)系，并取得客戶的信任。
第二個誤區(qū)：只重視對企業(yè)的高層溝通，而忽略與項目組成員的溝通；
實施項目的過程中很多顧問只是重視與企業(yè)高層的積極溝通，卻往往忽略項目組普通成員的意見。雖然與企業(yè)高層的溝通對于確定項目的思路和方法至關(guān)重要，但是項目組普通成員對于項目的期望也是顧問應(yīng)該充分了解和掌握的。因為項目組成員往往對具體的操作性問題、員工的心態(tài)和想法更為熟悉，而這些對于保障項目的成功也同樣非常重要。
第三個誤區(qū)：只重視對項目內(nèi)容的溝通，而忽視項目外的溝通；
在項目的實施過程中，顧問的工作任務(wù)都比較飽滿，工作的時間往往安排得也非常緊張。很多顧問往往覺得很難有時間去和項目組成員和企業(yè)方面的人員聊聊什么家長里短的事情。在顧問與企業(yè)的成員進行溝通的時候，往往都是圍繞項目工作的。這種情況使得客戶往往覺得顧問僅僅是為了完成工作而進行溝通。這使得顧問很難與企業(yè)方面的員工建立更為密切的私人關(guān)系，也使得雙方溝通的效果大打折扣。
不適當(dāng)?shù)捻椖科谕?
客戶對于一個咨詢項目提出抱怨也可能是由于客戶自身方面的原因造成的。如客戶對于咨詢項目的期望不正確，或者期望值過高。這也是咨詢項目中一個常見的問題。
很多企業(yè)往往對于咨詢項目抱有不切合實際的想法，即通過一次咨詢項目就使得企業(yè)在管理方面、制度完善方面發(fā)生翻天覆地的變化?？蛻舻倪@種過高的期望導(dǎo)致了客戶對于咨詢公司的期待過高，而在項目的實施過程中，客戶一旦發(fā)現(xiàn)咨詢公司并不能使自己的這些期望得到滿足，此時失望和抱怨也就產(chǎn)生了。
此外，參與項目實施的企業(yè)人員對于咨詢項目往往有自己的個人期望。比如在有的管理咨詢項目中，負責(zé)財務(wù)的經(jīng)理希望能夠了解財務(wù)管理方面一些新的理念和方法；信息中心的經(jīng)理希望通過這個項目來加強信息部門在企業(yè)中的地位；負責(zé)人力資源部門的經(jīng)理希望通過這個項目達到員工調(diào)整的目的。然而項目中的這種個人期望往往與企業(yè)的期望、項目的目標是不一致的。當(dāng)這些項目組成員用這些個人期望來判斷項目的成果和顧問的工作情況時，就會產(chǎn)生判斷標準的不一致。這也就是出現(xiàn)了部分人認為項目還不錯，而部分人認為項目實施的不怎么樣的原因。
這種情況只有通過顧問與項目組成員加強溝通和交流才能有效解決。因此顧問在項目實施過程中應(yīng)該不斷地同項目中的各位主要干系人溝通，不斷的了解、引導(dǎo)和管理他們的需求，使得他們對于項目的個人期望與項目的總體目標不斷契合，使其最大限度地符合項目目標。
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