案例公司營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況與問(wèn)題分析

1 研發(fā)人員工作需求

PC公司研發(fā)人員在設(shè)計(jì)主機(jī)板時(shí)，需要許多參考數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)來(lái)自內(nèi)部和外部，包含上游廠商新組件的技術(shù)信息、簽約廠商提供的技術(shù)信息，過(guò)去項(xiàng)目成果，公司目前庫(kù)存零件項(xiàng)目及數(shù)量、零件成本等信息，這些信息有的來(lái)自于外部，有的來(lái)自于公司其他部門，有此則是其他研發(fā)同仁的工作成果，不但數(shù)據(jù)格式種類很多，而且并未統(tǒng)一收集管理，導(dǎo)致研發(fā)人員必須自行找匯整，重復(fù)消耗人力資源，嚴(yán)重影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度及質(zhì)量，新進(jìn)人員由于不清楚有哪些資料可用，影響更大。

2 與研發(fā)作業(yè)有關(guān)的規(guī)范

PC公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)包含好幾個(gè)階段及步驟，從擬定產(chǎn)呂規(guī)格及開(kāi)發(fā)計(jì)劃、線路設(shè)計(jì)、組件配置、機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、輸出入系統(tǒng)、樣本制作、數(shù)千項(xiàng)測(cè)試工作以及試產(chǎn)作業(yè)等，每一項(xiàng)工和都有既有的知識(shí)，包含標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)、作業(yè)規(guī)范、輸入及輸出文件、負(fù)責(zé)單位及人員。這些知識(shí)尚未以統(tǒng)一的格式撰寫，也未集中管理，導(dǎo)致相關(guān)人員不知道有哪些信息可用。

3 工作產(chǎn)出

PC公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各項(xiàng)作業(yè)是同時(shí)進(jìn)行的，但是成果文件與數(shù)據(jù)要等研發(fā)作業(yè)完成后，才會(huì)交到資料中心，在之前是由人員個(gè)別保管，并未主動(dòng)對(duì)外提供，研發(fā)部門會(huì)同時(shí)進(jìn)行好幾個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，然而其他部門并不了解個(gè)別研發(fā)人員工作情形，例如設(shè)計(jì)是否變更，本身使用的效果，嚴(yán)重影響工作效率及質(zhì)量。

4 研發(fā)重要經(jīng)驗(yàn)累積

在眾多產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)中，PC公司研發(fā)人員會(huì)遇到許多問(wèn)題，這些問(wèn)題解決的方法及巧思都是寶貴的知識(shí)資產(chǎn)，其中包含材料使用在不同產(chǎn)品上曾經(jīng)發(fā)生過(guò)哪些問(wèn)題，為何變更原來(lái)的產(chǎn)品規(guī)格，如何運(yùn)用不同廠牌組件體型大小差距完成配置工作，然而目前并無(wú)系統(tǒng)工具協(xié)助人員將這些知識(shí)記錄儲(chǔ)存，提供給其他人員參考，導(dǎo)致公司喪失寶貴的知識(shí)資產(chǎn)。

5 人員教育訓(xùn)練

PC公司持續(xù)有新進(jìn)研發(fā)人員加入團(tuán)隊(duì)，然而目前除了師徒制外，并未提供其他訓(xùn)練渠道，導(dǎo)致新人學(xué)習(xí)成果差，適應(yīng)環(huán)境時(shí)間增長(zhǎng)，此外研發(fā)人員之間也缺乏互相學(xué)習(xí)的渠道。

6 問(wèn)題發(fā)現(xiàn)與討論

PC公司研發(fā)人員在工作時(shí)會(huì)遇到許多問(wèn)題如產(chǎn)品測(cè)試時(shí)發(fā)現(xiàn)瑕疵、設(shè)計(jì)變更等，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，目前并沒(méi)有適當(dāng)機(jī)制可供彼此討論解決方法，或是發(fā)表意見(jiàn)，此外部門間工作協(xié)調(diào)時(shí)，也缺乏溝通渠道，無(wú)法隨時(shí)了解特定工作項(xiàng)目（例如確認(rèn)書制作）的執(zhí)行情形及進(jìn)度，只能靠電話追蹤，很消耗人員時(shí)間。

7 其他項(xiàng)目管理上的問(wèn)題

除了知識(shí)管理外，PC公司也有流程和項(xiàng)目管理的問(wèn)題，首先，在流程與項(xiàng)目進(jìn)度方面，雖然部門之間知識(shí)彼此的工作責(zé)任和關(guān)系，但各項(xiàng)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程卻未依一致的方式表達(dá)，導(dǎo)致項(xiàng)目工作展開(kāi)方式與各部門作業(yè)流程不同，不但增加溝通障礙（因?yàn)椴块T主管報(bào)告的工作進(jìn)度，與項(xiàng)目經(jīng)理想像不同），也造成進(jìn)度控管困難，此外由于輔助單位支持的作業(yè)程序不明確，無(wú)法掌控其提供的服務(wù)何時(shí)可以完成，對(duì)項(xiàng)目工和進(jìn)度造成很大影響。

其次，在資源管理方面，各部門投入每個(gè)項(xiàng)目的人力資源及日和，缺乏一致的規(guī)劃，特別是共享資源部門未將其人力資源分配在各項(xiàng)目的情形公開(kāi)，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法確實(shí)掌握項(xiàng)目人力資源狀況，增加工作進(jìn)度協(xié)調(diào)及時(shí)程控制的困難。

在通訊管理方面，由于在項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)并不清楚各部門會(huì)投入多少人力在研發(fā)項(xiàng)目中，PC公司并未產(chǎn)生各項(xiàng)目的組織圖及成員表，也未規(guī)定聯(lián)絡(luò)窗口及渠道，有事情時(shí)只靠項(xiàng)目成員彼此打電話或?qū)戨娮余]件聯(lián)絡(luò)。當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)，加上有些項(xiàng)目因性質(zhì)不同導(dǎo)致執(zhí)行程序與方式差異很大，研發(fā)人員并不清楚他所參與的每一個(gè)項(xiàng)目，有哪些其他成員，為避免遺漏，有事時(shí)就所有人都通知，造成幾個(gè)主要的研發(fā)部門主管及人員一天到晚收到一堆不相關(guān)的電子郵件，或是聯(lián)絡(luò)時(shí)找錯(cuò)對(duì)象

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