移到另一間，對結(jié)束點(diǎn)可以可有清晰的定義。



員工對組織的看法

變更管理員就像駕駛員

一旦建立變更代理/駕駛員，他當(dāng)前的位置以及未來的目標(biāo)就已經(jīng)明確了。還沒有確定的是前進(jìn)過程中采用的方法/路徑。到底是使用地圖/方法或憑借經(jīng)驗(yàn)，或兩者都要？

現(xiàn)在，駕駛員需要確定變更的大小。戰(zhàn)略變更需要配備多名駕駛員，他們在管理者的監(jiān)督協(xié)調(diào)下，分工合作。當(dāng)變更/旅行的某個(gè)階段出現(xiàn)大的變化時(shí)，管理者將為駕駛員及乘客指明新的方向。

雖然一個(gè)小的變更可能只需要一名駕駛員就可以駕馭整個(gè)旅程，但為了更好的滿足乘客的需要，他必須對變更可能為乘客或公車帶來的不可預(yù)期影響保持警惕。

能夠引發(fā)戰(zhàn)略變化的管理規(guī)范性方法包括：組織發(fā)展（OD），總體質(zhì)量管理（TQM）以及企業(yè)過程再造（BPR）。

Gill 和Whittle 在1992年通過試驗(yàn)指出：以上規(guī)范性方法存在40年左右的生命周期。但Galliers提出，目前的方法都是修正舊的概念，使其包含新的技術(shù)的重述，是生命周期的再現(xiàn)，只不過是以一個(gè)不同的名稱出現(xiàn)罷了。Darwin等人稱這種重新包裝的概念為：新瓶裝舊酒。

值得注意的是這些方法都只是模型，并不一定符合實(shí)際的要求，因此，駕駛員需要在決定是否利用它們進(jìn)行變更管理時(shí)，保持一種開放的思維。

Whittington提出4種戰(zhàn)略途徑，也可以被應(yīng)用到變更管理中：

◆ 傳統(tǒng)方法：按已定義的原則來管理的變更。

◆ 過程的觀點(diǎn)：可通過人的影響來管理的變更。

◆ 進(jìn)化的觀點(diǎn)：為了生存必須發(fā)生的變更。

◆ 系統(tǒng)的方法：通過變更成為團(tuán)體的一員。

變更的規(guī)范性方法可以包含以上方式中各種不同的元素，需要通過探索來發(fā)現(xiàn)適應(yīng)組織戰(zhàn)略及變更的最佳組合。

走向目的地

接下來，需要與乘客溝通，明確旅程目的地。而他們將根據(jù)情況，做出自己的選擇：下車，留在座位上，或中途上車。

這個(gè)過程中，可以采用很多方式，如Johnson 和 Scholes提出的以下方法：

◆ 教育與交流：利用信息獲得信任。

◆ 協(xié)作與參與：通過團(tuán)隊(duì)合作確定變更要求。

◆ 干涉：對駕駛員進(jìn)行委托和授權(quán)。

◆ 指導(dǎo)：利用權(quán)威來定義變更。

◆ 威懾/法令：利用權(quán)利保障變更的實(shí)現(xiàn)。

所選擇的方式必須適應(yīng)速度/時(shí)間，以及變更發(fā)生的實(shí)際環(huán)境的要求。

一旦變更開始執(zhí)行，它的方向很容易因?yàn)椴幌Ｍ霈F(xiàn)的內(nèi)部反應(yīng)，以及沒預(yù)料到的外部力量而改變。駕駛員需要對這些意外情況有思想準(zhǔn)備，并能夠適時(shí)的做出決定，繞開障礙物/重新評估變更的努力和采取的方法。有時(shí)，為了能夠重新回到軌道上，可能需要所有的乘客下車，共同推動(dòng)車輛的前進(jìn)。在需要的時(shí)候，回到起點(diǎn)，或在每一個(gè)轉(zhuǎn)彎處對形勢重新評估，這是一種比較謹(jǐn)慎的方式。

一些看起來簡單的變更，如果不能對各方面因素進(jìn)行充分的預(yù)期評估，并在變更過程中做認(rèn)真的再評估，也可能打破組織團(tuán)體或個(gè)人的平衡。

不同的交通工具應(yīng)配備有不同類型的駕駛員，同時(shí)也存在各種各樣的乘客。他們的需求和能力應(yīng)得到考慮，因?yàn)槠渲械拿恳粋€(gè)人都會(huì)對這個(gè)變更產(chǎn)生積極或消極的影響。

從起點(diǎn)到終點(diǎn)的過程中，沒有哪一條路是絕對平坦的，但旅途中出現(xiàn)的各種信號、標(biāo)識以及信息將幫助您到達(dá)終點(diǎn)。了解它們的意思，解讀它們的含義，很好地利用它們，它們將幫助您完成這段旅程。

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