在管理一個項目時，對其下定義及進行策劃僅僅是讓您邁出了成功的第一步。在您為此項目布署好計劃后，您還得去履行它。您務必要確保您同意交付的此項工作是在規(guī)定的時間及預算范圍內(nèi)完成。另外，在制定計劃的部分過程中您也要有所保留以備應付出現(xiàn)一些不可規(guī)避的問題，一旦項目啟動，客戶可能會無止境地要求您去做遠多于或遠不同于起初所協(xié)議的事宜。這時，您必須使用范圍變更管理。如不然，您最終做的工作將遠多于最初協(xié)議好的并且在預算上也得不到改善。換言之，您在自找麻煩。

范圍管理始于范圍定義

在對一個項目進行詮釋之前，定義范圍或許是最為要緊的部分。實際上，如果您不確定您要做什么，并對此項目的范疇一無所知，您將毫無成功可言。管理范圍是管理一個項目至關(guān)重要的一面。然而，如果您未曾做好定義范圍這一步，管理范圍也幾乎是行之無效的。

為范圍下定義旨在清楚地描述您的項目的邏輯范疇并在此上達成的協(xié)議。范圍綜述被用來指出什么是此項目份內(nèi)的事，什么是份外的事。若您對范圍定義到的方面越多，您的項目將會被做得越好。以下信息類型可能有所幫助。

項目范圍內(nèi)和范圍外的任務類型（業(yè)務需求，當前狀態(tài)評估）
范圍內(nèi)和范圍外的主要的生命周期過程（分析，設計，測試）
范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)類型（財政，銷售，雇傭）
范圍內(nèi)和范圍外的數(shù)據(jù)來源（或數(shù)據(jù)庫）（賬單，總分類帳，工資表）
范圍內(nèi)和范圍外的組織機構(gòu)（人力資源，制造業(yè)，廠商）
范圍內(nèi)和范圍外的主要職能（決策支持，數(shù)據(jù)登記項，管理報告）
在適當?shù)臅r候有一個行之有效的范圍變更過程

項目經(jīng)理和項目組必須意識到范圍變更不是什么壞事。也就是說，對一個起步階段的項目進行范圍變更絕非一個有害的提議。事實上，在一些情況下，這是件好事。首先，客戶們通常都無法完全指出最終的解決方案所具備的全部條件和特征。其次，即便他們說得出來，事物也會隨著時間有所改變，因此對項目的要求也相應要變。要知道，項目本身就是一個日臻完善的過程。

如果您不能接納變更，最終所得到的解決方案會與理想中的相差甚遠，或者它實際上會面目全非、一無是處。因此，您會希望客戶能夠在項目期間指出需要變更的地方。當項目經(jīng)理未能在項目變更上做到先發(fā)制人，問題就會接踵而至。此過程應包括識別變更，鑒別變更的商業(yè)價值，判定對項目的沖擊，并且將結(jié)果信息反饋給項目主辦人以作評估之用。主辦人能判定這個變更是否應該進行。如果變更需要進行，主辦人也應當會知悉其對項目造成的沖擊，并且針對此變更增撥資金和延長時間。

范圍變更管理的常見問題

項目組在進行范圍變更管理時會遇到許多問題。

范圍蠕變：一些項目經(jīng)理認為執(zhí)行大范圍的變更不見得會有進行小范圍變更做得那么仔細。盲目前進和增加工作量而不多花心思是一個趨勢。范圍蠕變是指當一個項目擬進行大量小的變更時所迸發(fā)的問題。即當所有的小變更綜合在一起時，該項目組會發(fā)現(xiàn)它要背負太多的額外工作，預算再也無法控制，并且交付時間也會有所拖延。

未經(jīng)主辦人批準：很多時候，一個項目經(jīng)理會收到來自于最終用戶，股東，或客戶經(jīng)理們的變更請求。既然所有這些人都屬于客戶組織，項目組傾向于認為這些請求應該接受。這是大錯特錯的。最終用戶會經(jīng)常提出范圍變更要求，但是他們沒有能力去批準進行這些變更。甚至一個客戶經(jīng)理也不能批準范圍變更的請求。唯一有權(quán)的人是主辦人（除非主辦人將其權(quán)力委托給了其他人）。一些項目之所以會陷入困境是因為項目組自以為他們得到了批準去進行范圍變更，但是后來卻發(fā)現(xiàn)真正有權(quán)的人，即主辦人，并沒有同意。

項目組的責任：既然項目組成員與客戶之間有很多的交流機會，他們就是最常收到范圍變更請求的人。因此，整

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