些范圍的描述當中，一般以粗條目方式列出，并沒有細化，細化的工作會在項目實施的過程中通過需求調(diào)研的方式來具體化。換而言之，這個需求包含的內(nèi)容可能是“廣泛”的，其深度和廣度本質(zhì)上來說是模糊的，因此在項目實施全過程當中，時刻都要注意對項目范圍的控制，這樣才能對項目的質(zhì)量、時間和成本達到有效的控制。在這一點上，我認為業(yè)主責無旁貸要把握好這個關(guān)，不能讓需求“泛濫”，同時也要滿足業(yè)務(wù)的需要，保證項目的質(zhì)量。那么，這個尺度該由誰去把握會比較合適呢？我認為企業(yè)內(nèi)部的信息部門是最適當?shù)娜诉x。
第一、 信息部門對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)比較熟悉，而且在項目需求提出的初期會參與全過程，對需求描述范圍把握比較準確。
第二、 信息部門本身對技術(shù)有較深的認識，在把握技術(shù)實現(xiàn)難易程度時會給出專業(yè)的判斷。
第三、 信息部門作為實施的關(guān)鍵部門，在協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門和實施方之間的關(guān)系中起到重要的作用。
綜合上述三點，信息部門應(yīng)該能在業(yè)務(wù)和技術(shù)兩者之間權(quán)衡一個平衡點，因此在判斷項目范圍的環(huán)節(jié)上能站在一個比較中立的立場上給出客觀的判斷。
三、項目范圍控制要素分析：
1．項目范圍定義的依據(jù)
1.1關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求
企業(yè)在定義其項目實施范圍時，要注意緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及核心業(yè)務(wù)，以內(nèi)部價值鏈為主線，而非全部業(yè)務(wù)，一應(yīng)俱全。
。實施信息系統(tǒng)的目的是提高企業(yè)的競爭力和內(nèi)部管理效率，因此我們要定位在能夠為企業(yè)的效益和效率產(chǎn)生最大價值的方面，而不是涵蓋企業(yè)的全部業(yè)務(wù)。要避免出現(xiàn)主次不分，胡子眉毛一把抓的現(xiàn)象。
2．項目范圍控制要素
一般來說，在啟動項目初期，業(yè)主就應(yīng)該提出一個比較穩(wěn)定的項目范圍，為項目的實施提供一個牢固的前提和框架，同時也是為后期的項目管理劃出一個明晰的“圈”，所有項目活動的開展，包括項目成本、質(zhì)量和時間的控制也應(yīng)該在此范圍內(nèi)進行。但是，在實際的操作過程中，這個“圈”的邊界有可能會出現(xiàn)模糊、擴大的現(xiàn)象，甚至這些擴大和模糊的部分給項目帶來風險。我們從下圖看：
如果項目范圍即既定的的面積S不變，C、Q、T就可以在一個固定的S的邊界限制下給出一個約束的關(guān)系模型。但是，如果S的值并不是固定，就如上圖所示出現(xiàn)邊界模糊或者向外擴展時， C、Q、T就失去可依賴的邊界限制，其之間的約束關(guān)系就會變得復(fù)雜。因此，我們在對項目范圍進行控制時，一是要保證項目初期的S是準確可靠的，盡量減少邊界的模糊性；二是要保證項目實施過程中S的穩(wěn)定，盡量避免擴大化，或是說讓擴大化受到合理的控制。[page]
2.1內(nèi)部價值鏈
我們先看看以下一個企業(yè)的內(nèi)部價值鏈示例：
項目預(yù)算——項目拆分及概算分攤——項目合同——訂單——采購——庫存——材料發(fā)放——合同支付——成本歸集
可以看出價值鏈中的每個環(huán)節(jié)構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)，因此，我們在定義項目范圍的時候就可以貫穿著這個價值鏈，把價值鏈中的每個環(huán)節(jié)定義成具體的項目需求和范圍，并且遵循一個閉環(huán)的原則來進行描述，如下述對項目預(yù)算范圍定義中，從預(yù)算編制開始到預(yù)算回歸分析，接著又進行預(yù)算編制，形成一個完整的閉環(huán)。
通過上述的定義，我們就可以為價值鏈定義出多個閉環(huán)，而每個閉環(huán)將構(gòu)成一個整體的閉環(huán)，同時也構(gòu)成項目范圍的邊界。
2.2內(nèi)部管理成本
業(yè)主在實施項目過程中，對超出了原項目范圍內(nèi)定義的需求我們可以用以下的標準來作出判斷。
2.2.1是否對關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)成關(guān)鍵的影響
項目實施中，在對業(yè)務(wù)部門進行詳細需求調(diào)研的階段，業(yè)務(wù)部門不可避免地會提出很多與其業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)，或者是一些新的想法，當遇到這種情況的時候，業(yè)主方的信息部門要作出一個合適的判斷，是否可以