紙造房子。每個項目都是一個事業(yè)，都應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的項目計劃。項目計劃對那些項目決策人來說是非常必要的交流手段，項目計劃為項目的進(jìn)展以及確定需要進(jìn)一步完成的其他工作提供了指導(dǎo)。
有一種說法稱不需要告訴有關(guān)開發(fā)人員具體的計劃內(nèi)容；他們只需要知道做什么就可以。這種看法對只有一個人的項目隊伍來說管用，但要做大事就站不住腳了。開發(fā)人員確實需要接受計劃的指導(dǎo)。他們想要知道什么任務(wù)排在前面。他們不想猜測哪些東西是最重要的。
僅僅有了一個計劃還是不夠的：計劃必須跟隨項目的發(fā)展保持最新狀態(tài)。舉個例子吧，有些項目剛開始的時候房間里貼滿了五花八門的甘特圖和波特圖，結(jié)果幾個月乃至數(shù)年過去了這些圖表還是老樣子放在那里，沒有任何變化。這可不是一個當(dāng)前計劃。為了讓計劃與時俱進(jìn)，項目計劃就必須反映實際完成的工作，同時還要預(yù)計將要完成的工作。計劃更新的頻率倒不至于達(dá)到每周一次的程度，但也不能低于每兩周一次。計劃應(yīng)該準(zhǔn)確地反映完成項目的時間和開銷。只有在這樣的情況下才可以說計劃保持在最新的狀態(tài)。nbsp;過于頻繁變更的計劃同過期的計劃一樣令人恐懼。我曾經(jīng)見過這樣的項目計劃，該項目計劃每周都要修改，結(jié)果把項目的階段終止日期超出了一周的范圍。計劃每周都在更新，但項目工程仍然失去了控制。
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sp; 對策：如果沒有公開的項目計劃你無論如何得趕快弄出一個來。如果你被告知，因為信息的機(jī)密性你不能查閱項目計劃，那么，你不妨把這一事件看做一個嚴(yán)重的警示跡象。除非你在開發(fā)新一代的原子彈，否則秘密項目計劃根本沒有存在的道理。保持信息的隱秘通常意味著管理層知道項目出了問題，他們正試著把問題掩蓋起來。
一定要保證計劃常新而且還得具有合理的更新間隔。它不該是個不斷變動的目標(biāo)，但它一定得是最新的。如果你不能保證項目計劃的最新狀態(tài)，那么項目會出問題的。
項目快完蛋了，我該怎么辦？
你發(fā)現(xiàn)自己的項目已經(jīng)出現(xiàn)了以上一個或者多個預(yù)警信號嗎？對這個問題的回答取決于你的個人狀況。如果你感到你能采取行動改變現(xiàn)狀，那么你一定要立即行動。同項目經(jīng)理、顧客或你隊伍中的其他成員對話。用一種就事論事、不具威脅性的方式討論你所關(guān)心的問題。試著盡可能提出正面意見。看看你能否給項目帶來轉(zhuǎn)機(jī)。
如果項目瀕于失敗而且你發(fā)現(xiàn)自己沒有辦法控制事態(tài)的發(fā)展，那么你最好想辦法離開現(xiàn)在的項目。你也許能在同一家機(jī)構(gòu)內(nèi)找到一個好一些的項目，要不你干脆離開現(xiàn)在的單位算了。反正走為上策。到這份兒上已經(jīng)不是告訴某人該如何運做項目的時候了。
如果你粘在項目上了，或者正等著走人，那你也不妨換個看問題的角度。就當(dāng)你在長經(jīng)驗吧。比方說，你能從現(xiàn)狀中獲得什么？如果得到授權(quán)你將采取什么行動改變現(xiàn)狀？將來你該如何避免撞上這樣的項目？從當(dāng)前項目進(jìn)展中學(xué)到的知識和掌握的經(jīng)驗必定能在你著手的將來項目上給你帶來莫大的幫助。
僅僅是個開始
以上的3個問題主要牽扯到業(yè)務(wù)和計劃方面，但是，項目遇險的跡象還并不止于這些。接下來，我們將繼續(xù)討論在失敗的項目中涉及到用戶和項目主管人員的4個因素，討論下這些因素是如何給你提出項目遇險警告的。
四個因素篇
總有一些項目會最終獲得成功，可是，相當(dāng)大數(shù)量的項目卻沒這么好的命。如果你不幸遭遇到這樣的處境，在事情惡化到不可收拾之前你如何知道項目遇到危險了呢？在《項目遇險的三個信號》一文里，談到前景不妙的某些項目時，我們已經(jīng)針對和業(yè)務(wù)有關(guān)的跡象做了闡述。接下來，我們繼續(xù)探討一些牽扯到項目人員的危險跡象，它們大致上可以表現(xiàn)為4種預(yù)警信號。
導(dǎo)致項目失敗的大部分原因不在于技術(shù)而在于同項目有關(guān)的人和過程，認(rèn)為到這些