那么你可能會遇到麻煩了。
問題#3 ：缺乏項目計劃
有些項目竟然會在沒有項目計劃的情況下運做。這簡直就是不用圖紙造房子。每個項目都是一個事業(yè)，都應當具備相應的項目計劃。項目計劃對那些項目決策人來說是非常必要的交流手段，項目計劃為項目的進展以及確定需要進一步完成的其他工作提供了指導。
有一種說法稱不需要告訴有關(guān)開發(fā)人員具體的計劃內(nèi)容；他們只需要知道做什么就可以。這種看法對只有一個人的項目隊伍來說管用，但要做大事就站不住腳了。開發(fā)人員確實需要接受計劃的指導。他們想要知道什么任務排在前面。他們不想猜測哪些東西是最重要的。
僅僅有了一個計劃還是不夠的：計劃必須跟隨項目的發(fā)展保持最新狀態(tài)。舉個例子吧，有些項目剛開始的時候房間里貼滿了五花八門的甘特圖和波特圖，結(jié)果幾個月乃至數(shù)年過去了這些圖表還是老樣子放在那里，沒有任何變化。這可不是一個當前計劃。為了讓計劃與時俱進，項目計劃就必須反映實際完成的工作，同時還要預計將要完成的工作。計劃更新的頻率倒不至于達到每周一次的程度，但也不能低于每兩周一次。計劃應該準確地反映完成項目的時間和開銷。只有在這樣的情況下才可以說計劃保持在最新的狀態(tài)。
過于頻繁變更的計劃同過期的計劃一樣令人恐懼。我曾經(jīng)見過這樣的項目計劃，該項目計劃每周都要修改，結(jié)果把項目的階段終止日期超出了一周的范圍。計劃每周都在更新，但項目工程仍然失去了控制。
對策：如果沒有公開的項目計劃你無論如何得趕快弄出一個來。如果你被告知，因為信息的機密性你不能查閱項目計劃，那么，你不妨把這一事件看做一個嚴重的警示跡象。除非你在開發(fā)新一代的原子彈，否則秘密項目計劃根本沒有存在的道理。保持信息的隱秘通常意味著管理層知道項目出了問題，他們正試著把問題掩蓋起來。
一定要保證計劃常新而且還得具有合理的更新間隔。它不該是個不斷變動的目標，但它一定得是最新的。如果你不能保證項目計劃的最新狀態(tài)，那么項目會出問題的。
項目快完蛋了，我該怎么辦？
你發(fā)現(xiàn)自己的項目已經(jīng)出現(xiàn)了以上一個或者多個預警信號嗎？對這個問題的回答取決于你的個人狀況。如果你感到你能采取行動改變現(xiàn)狀，那么你一定要立即行動。同項目經(jīng)理、顧客或你隊伍中的其他成員對話。用一種就事論事、不具威脅性的方式討論你所關(guān)心的問題。試著盡可能提出正面意見。看看你能否給項目帶來轉(zhuǎn)機。
如果項目瀕于失敗而且你發(fā)現(xiàn)自己沒有辦法控制事態(tài)的發(fā)展，那么你最好想辦法離開現(xiàn)在的項目。你也許能在同一家機構(gòu)內(nèi)找到一個好一些的項目，要不你干脆離開現(xiàn)在的單位算了。反正走為上策。到這份兒上已經(jīng)不是告訴某人該如何運做項目的時候了。
如果你粘在項目上了，或者正等著走人，那你也不妨換個看問題的角度。就當你在長經(jīng)驗吧。比方說，你能從現(xiàn)狀中獲得什么？如果得到授權(quán)你將采取什么行動改變現(xiàn)狀？將來你該如何避免撞上這樣的項目？從當前項目進展中學到的知識和掌握的經(jīng)驗必定能在你著手的將來項目上給你帶來莫大的幫助。
僅僅是個開始
以上的3個問題主要牽扯到業(yè)務和計劃方面，但是，項目遇險的跡象還并不止于這些。接下來，我們將繼續(xù)討論在失敗的項目中涉及到用戶和項目主管人員的4個因素，討論下這些因素是如何給你提出項目遇險警告的。
四個因素篇
總有一些項目會最終獲得成功，可是，相當大數(shù)量的項目卻沒這么好的命。如果你不幸遭遇到這樣的處境，在事情惡化到不可收拾之前你如何知道項目遇到危險了呢？在《項目遇險的三個信號》一文里，談到前景不妙的某些項目時，我們已經(jīng)針對和業(yè)務有關(guān)的跡象做了闡述。接下來，我們繼續(xù)探討一些牽扯到項