目人員的危險跡象，它們大致上可以表現(xiàn)為4種預警信號。
導致項目失敗的大部分原因不在于技術而在于同項目有關的人和過程，認為到這些更具“軟性”的問題是相當重要的。具體地說，其原因同用戶和項目發(fā)起人以及缺乏開發(fā)人員之間的交流有關（改變管理和工作報告）。如果你發(fā)現(xiàn)自己涉及的項目已經(jīng)出現(xiàn)這樣的跡象，那就表明項目正在滑向失敗的邊緣了。
因素#1：你的客戶或用戶組不跟你說話
客戶或用戶不和你交流只能說明情況不妙。這意味著他們幾乎毫無積極性。不過也可能說明業(yè)務組太關注于具體的工作或者太忙了，難以同你合作，這就是說。如果正是那樣的情況，那么項目正在向災難邁進了。你必須同客戶和用戶合作，這樣才能成功地實現(xiàn)項目。
缺乏用戶的參與只能意味著用戶抗拒變動。我們知道，所謂的“變動管理”，就其全部領域而言就是建立在贏得最終用戶的支持以及接受新系統(tǒng)和過程的基礎之上。這一方面不應該與被用來管理項目范圍的變動控制過程相混淆。變動管理不在這篇文章所涉及的范圍之內(nèi)。但我們必須清楚地認識到，系統(tǒng)要想得到有效的實現(xiàn)就必須把用戶包含進來。
其他原因也可能造成客戶或用戶缺乏參與精神。比如，具體的業(yè)務決定了項目不得不取消或者實現(xiàn)一個不同的解決方案。項目贊助者可能讓用戶遠離項目，原因是系統(tǒng)實現(xiàn)之日就是他們失業(yè)之時。
任何項目都需要獲得客戶或用戶的輸入信息，沒有它，系統(tǒng)需求和設計就等于在真空中呼吸。最終的解決方案根本不可能滿足業(yè)務需要。
如果你的客戶或用戶沒有在項目上與你一道工作，顯然。你的麻煩來了。
因素#2：項目發(fā)起人效率低或者角色不明確
有一位良好的項目發(fā)起人是項目成功交付的一個關鍵因素。他或她有助于項目目標的集中，為團隊搬走主要的絆腳石，從企業(yè)政治上講尤其如此。
項目發(fā)起人必須有清除障礙的能力，他們一定得有權力在利益發(fā)生沖突的情況下解決問題。他們還需要做出堅定的決策支持開發(fā)隊伍。
如果項目沒有明確的發(fā)起人，在開發(fā)過程中那些形形色色的障礙就必然會影響項目的進展。企業(yè)政治也會開始給團隊和工作說事。在項目發(fā)起人離開公司的情況下更會產(chǎn)生很多的問題。發(fā)起人為什么要離開公司？他或她是被迫出走的嗎？發(fā)起人的政敵會試圖停止項目或者改變其范圍嗎？你的職業(yè)將會受到這些政敵的影響嗎？也許你壓根就不打算繼續(xù)逗留在這里非要弄出個子丑寅卯。
因素#3：沒有管理變動的機制轉貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
我們都知道，項目發(fā)生變動是不可避免，管理項目的變動非常重要。優(yōu)秀的變動控制過程并難于管理，但是它們確實需要對細節(jié)保持關注。高效的變動控制要求同客戶或軟件解決方案的商務屬主密切合作。
不幸的是，某些項目仍然在沒有管理變動的過程的情況下運轉。要不就是項目的范圍含糊不清，或者不討論變動控制，或者客戶或業(yè)務主人不斷地根據(jù)自己的意愿改變解決方案。沒有變動控制過程的項目是不可能得到準確估計的，這是因為解決方案的規(guī)模總在不斷地變動之中。另外，變動通常會導致某些重復性的工作，從而進一步推遲了開發(fā)過程令項目團隊失去動力。
記住，客戶不是變動的唯一來源。有時團隊自身也能引起范圍的變動。畢竟，團隊成員也是人，而人總會犯錯誤的。團隊的成員可能聽說或“假設”解決方案因客戶的實際要求而發(fā)生了變動。另外還有一種可能，那就是項目需求比較含糊，因此團隊成員從不同方面對其進行解釋?；蛘?，團隊成員可能無意中創(chuàng)造出一個相比客戶需求更漂亮或更復雜的解決方案。這就是所謂的“鍍金”操作。
如果你所在的團隊沒有執(zhí)行變動策略，你應該問一下原因何在。如果你找不出答案，那可