前言
團隊也是隨時間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總的各類型團隊應運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務；在項目團隊中每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。古往今來唯一沒能改的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著團隊不存在。事實上正好相反，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會計團隊、財務團隊、生產(chǎn)團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專家組成，團隊中每一個人所做的工作也是大同小異的?！÷毮軋F隊的成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付"異端邪說"的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"?！」磐駚砦ㄒ粵]能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導致大多數(shù)團隊失敗的誤區(qū)。
一 案例分析以及解決方法
我們學的是IT項目管理，那就先提一個跟我們相關的案例吧！
在軟件設計的公司，很多有經(jīng)驗的程序員都有這樣的體驗：不愿意去跟一個沒有什么經(jīng)驗的人合作，哪怕是把一個程序中的一個功能給這個沒有經(jīng)驗的人做也不愿意，為什么呢？因為有經(jīng)驗的程序員認為，給他做，我還要花時間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點時間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們試著從幾個不同方面的角度剖析一下，把問題逐一解決。
1、 團隊角度
首先我覺得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點看問題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導新人上手確實需要一些時間，或者在一些小項目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實是不如用這點時間自己做好。我們從團隊角度看看，到底在同一個團隊，是不是真的單單從幾個人就能搞定所有事情呢？某些團隊里確實是有些人能力比較突出，有時候單憑自己就能完成某些項目，但大部分項目還是不能勉強的，項目管理講求的就是團隊協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個團隊了。而且我們還要想到將來，萬一沒經(jīng)驗的程序員沒有實踐的機會，那么他哪里能獲得經(jīng)驗呢？古語云：“磨刀不負砍材工”，如果有經(jīng)驗程序員能花一點時間教導新手，在長期來看，所獲得的力量是絕對大于他本身或者兩個人的總和。那么什么才是團隊？怎么才能把團隊的力量發(fā)揮到最大限度呢？這個是作為一個項目管理經(jīng)理所追求的目標。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
團隊是擁有一些具有不同傾向和價值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關注個人，或者團隊，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標。有時候問題的解決來自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項目中不存在，那么問題就得不到解決。換句話說，團隊必須擁有均衡的問題解決能力。
◆均衡的決策制定能力
在對問題進行確認并提出不同的解決方案的同時，團隊也要對不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結果進行評估。例如，技術性團隊的主要問題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對問題的某一方面的決策一旦提出，團隊就會接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團隊中至少應該有一名成員來提醒大家去找尋至少一個備選方案，并將之與前者進行比較。再比如，一個全部都由技術人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團隊，在其中沒有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個團隊如何才能知道他們所