一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，他肯定要好好的學(xué)習(xí)一些關(guān)于項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目管理的技能訓(xùn)練，既要有管理意識(shí)，還要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。
要具有很好的溝通與表達(dá)能力
項(xiàng)目經(jīng)理要和方方面面的人員溝通，包括項(xiàng)目組內(nèi)的人員、市場人員、用戶、上級(jí)主管，也要和各個(gè)層次的人員打交道，為了項(xiàng)目的成功要通過溝通交流消除來自各方面的阻力。譬如，一個(gè)系統(tǒng)集成的項(xiàng)目，在用戶現(xiàn)場布線時(shí)，你可能要和用戶的工程主管、電工、施工隊(duì)等各種角色溝通，否則，可能因?yàn)楹苄〉膯栴}，你的系統(tǒng)就要失敗。
要有很強(qiáng)的分析問題解決問題的能力
項(xiàng)目經(jīng)理要能夠通過現(xiàn)象看到本質(zhì),通過細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)大問題,發(fā)現(xiàn)問題后要果斷采取措施,而不是延誤時(shí)機(jī)。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)問題比較麻木，不能防微杜漸，那么就誰都可以做項(xiàng)目經(jīng)理了！
要懂技術(shù)，不要求精通，但是要全面
這可能是爭議比較大的一個(gè)原則，因?yàn)槿绻创嗽瓌t執(zhí)行，那些拿到PMP證書的專職項(xiàng)目經(jīng)理如何找工作？使用不懂技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理我也曾經(jīng)嘗試過，用過一個(gè)不懂開發(fā)的人來做項(xiàng)目經(jīng)理，他主要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度負(fù)責(zé)，進(jìn)行項(xiàng)目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)，但是為了彌補(bǔ)其不足，必須還要給他配一個(gè)助手專門負(fù)責(zé)技術(shù)。對(duì)于大的項(xiàng)目這種方式是可以的，對(duì)于小的項(xiàng)目而言肯定不能這樣做，否則就會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)，項(xiàng)目經(jīng)理的工作量不飽滿。所以我的意見還是要使用懂技術(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理，這樣他能清楚地知道組員在做什么、做的怎么樣，能夠發(fā)出正確的方向性指令，而不是瞎指揮，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。
要謙虛，不能不懂裝懂
有的項(xiàng)目經(jīng)理搞一言堂，聽不進(jìn)去大家的意見，而且不懂裝懂。有一位軟件公司的人力資源部經(jīng)理向我訴說了他們公司由于軟件項(xiàng)目經(jīng)理選擇不當(dāng)而帶來的煩惱。2001年他們公司聘用了一位項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理被程序員們冠以"外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行"的帽子，團(tuán)隊(duì)中絕大多數(shù)成員對(duì)他非議很多，他也聽不進(jìn)去別人的意見，從而使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率很低，項(xiàng)目的質(zhì)量很差，系統(tǒng)開始實(shí)施后，就陷入到大量的糾錯(cuò)改錯(cuò)的泥潭中。
要平易近人，不要擺架子
如果你的項(xiàng)目經(jīng)理不能做到這一點(diǎn)，你肯定會(huì)對(duì)這樣的項(xiàng)目經(jīng)理很反感的！你也不會(huì)去和他很好地溝通的，當(dāng)然項(xiàng)目組的效率也不會(huì)很高的。
以上是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求，如果他能夠在此基礎(chǔ)上還有其他更好的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然應(yīng)該選中他。
選了一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，如何用好他呢？
給項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)
在軟件企業(yè)里面，一般有2種類型的組織結(jié)構(gòu)：
?。?）事業(yè)部制：在事業(yè)部里面包含一個(gè)產(chǎn)品生命周期的所有職責(zé)：產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品客戶化、項(xiàng)目實(shí)施、產(chǎn)品的售后服務(wù)、市場、渠道等。
?。?）功能部門制：即將市場、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目開發(fā)、實(shí)施服務(wù)、研發(fā)管理、測試的職能分散在不同的部門中，按功能劃分部門。
無論是哪種組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于項(xiàng)目組而言一般都需要采用動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目組方式，即項(xiàng)目組的成員是由不同部門的人員抽調(diào)到一個(gè)項(xiàng)目組中來，當(dāng)項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目組的成員就再回到各自的部門中。對(duì)于靜態(tài)的部門它的職責(zé)是提供合適的人員，培養(yǎng)人員的專業(yè)技能，進(jìn)行專業(yè)職能的標(biāo)準(zhǔn)化工作，各職能部門就象人才的蓄水池，而項(xiàng)目組簡單來講就是用人。在動(dòng)態(tài)組織的項(xiàng)目組中很容易出現(xiàn)的問題是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不夠或者項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威不夠，所以一定要充分授權(quán)。
不要輕易撤換項(xiàng)目經(jīng)理
2002年初，我接手了一個(gè)項(xiàng)目，該項(xiàng)目已經(jīng)換了3任項(xiàng)目經(jīng)理，導(dǎo)致該項(xiàng)目的工期一拖再拖，每換一次項(xiàng)目經(jīng)理就要和用戶協(xié)調(diào)一次，每換一次項(xiàng)目經(jīng)理，用戶就要將項(xiàng)目的需求重新講一遍，用戶何其無辜！
所以在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，不要換項(xiàng)目經(jīng)理。但是，換項(xiàng)目經(jīng)理的情況在企業(yè)里是比較常見的，有時(shí)候企業(yè)也確實(shí)是不得已而為之，如項(xiàng)目經(jīng)理離職了或者生病了。在項(xiàng)目初期要識(shí)別出這一風(fēng)險(xiǎn)，為了規(guī)避此風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目組內(nèi)部可以實(shí)行AB角的方法，即有一個(gè)組員，他能夠和項(xiàng)目經(jīng)理一樣熟悉項(xiàng)目的整體進(jìn)展情況，一旦項(xiàng)目經(jīng)理離開了，他隨時(shí)可以補(bǔ)上。如果必須換項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，也要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，比如說系統(tǒng)開發(fā)完了，進(jìn)入了實(shí)施階段，可以將項(xiàng)目經(jīng)理換成善于做實(shí)施工作的項(xiàng)目經(jīng)理，再比如說在需求調(diào)研完了，可以換項(xiàng)目經(jīng)理。
牢記上面的原則，相信您的項(xiàng)目的成功概率會(huì)大大提高！
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