及評價辦法。然后根據(jù)每項的輸入指數(shù)和內(nèi)在權(quán)重，計算出一個綜合評價指數(shù)。在一個總分為１０００的ＰＲＤＩ系統(tǒng)中，如果計算出的ＰＤＲＩ指數(shù)小于２００分，將表明該項目有極大的可能達到項目建設(shè)目標。ＰＤＲＩ系統(tǒng)為業(yè)主和承包商進行施工前自我評價并執(zhí)行改善提供了非常有價值的工具。
ＤＰＩ系統(tǒng)是在１５９個項目數(shù)據(jù)資料上總結(jié)出來的，它共包括２１個項目參數(shù)，合并成８個輸入?yún)?shù)，包括：業(yè)主的管理人員及組織結(jié)構(gòu)，承包商的管理人員及組織結(jié)構(gòu)，項目復雜性，項目大小，資金計劃，項目范圍定義，風險分擔，和合同義務。ＤＰＩ系統(tǒng)的輸出結(jié)果直接表明項目將來索賠可能性。當發(fā)現(xiàn)ＤＰＩ指數(shù)較高時，合同雙方可以采取措施降低ＤＰＩ即將來索賠爭端的可能性。
ＣⅡ每年都搜集大量項目執(zhí)行結(jié)果數(shù)據(jù)，通過分析研究，總結(jié)出工程管理最佳實踐和執(zhí)行方法。并幫助成員公司學習運用這些技術(shù)到實踐工程項目中去。ＣⅡ推薦的工程管理最佳實踐包括：
１）項目前期計劃技術(shù)
２）設(shè)計階段可建性評估技術(shù)
３）設(shè)計有效性評價技術(shù)
４）項目范圍定義與控制技術(shù)
５）合同計劃與刺激技術(shù)
６）項目成功的組織技術(shù)
７）項目目標建立技術(shù)
８）項目工程控制技術(shù)
９）勞動生產(chǎn)率測量技術(shù)
１０）全面質(zhì)量管理技術(shù)
１１）質(zhì)量執(zhí)行管理技術(shù)
１２）項目變更管理技術(shù)
１３）工程壓縮技術(shù)
１４）團隊建設(shè)技術(shù)
１５）零工傷技術(shù)
１６）伙伴關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟技術(shù)
１７）模塊預制組裝技術(shù)
１８）項目控制工作包技術(shù)
１９）建筑材料管理技術(shù)
２０）試運行施工計劃技術(shù)
２１）電子資料交換技術(shù)
２２）條碼編碼技術(shù)
２３）３ＤＣＡＤ技術(shù)
２４）改變的爭端解決技術(shù)
由于ＣⅡ長期不懈的努力，大大提高了美國建筑工程項目管理水平，美國建筑工業(yè)勞動生產(chǎn)率由衰退轉(zhuǎn)向增長，也使美國建筑工程公司形成了較強的市場競爭力。目前美國前幾大建筑工程公司的國際工程業(yè)務收入超過了在美國國內(nèi)的項目收入。ＣⅡ也確立了它在國際工程項目管理領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它幫助歐洲和澳洲成立了相應的項目管理研究機構(gòu)（ＥｕｒｏｐｅＣⅡ和Ａｕｓｔｒａｌｉａ ＣⅡ）。
二、中美項目管理實踐比較
由于中國長期實行計劃經(jīng)濟體制，與一直是市場經(jīng)濟體制的美國，在項目管理實踐上存在著很多區(qū)別，主要表現(xiàn)在：
１．業(yè)主方面：在中國，大型工程建設(shè)主要由各級政府和國營企業(yè)進行，當前流行著"假業(yè)主"現(xiàn)象。在美國，大型工程建設(shè)項目一樣由聯(lián)邦和地方政府及上市公司開展。從本質(zhì)上說，都是靠代理人（Ａｇｅｎｔ）來進行工程管理，區(qū)別在于，在美國有名符其實的董事會或建設(shè)委員會來監(jiān)督這些代理人。并且有一套較透明，客觀，完善的項目目標測量，評估，和監(jiān)測系統(tǒng)。而中國的"假業(yè)主"是被授予權(quán)利而缺乏相應的責任。具體來講就是缺乏一個有效的監(jiān)督機制和一套客觀、透明、科學的業(yè)績測量評價系統(tǒng)。
另一方面是，很多工程"業(yè)主"沒有項目管理知識和經(jīng)驗，又不愿意聘請項目管理專家做顧問或者采用像項目管理、設(shè)計施工這樣的合同形式，害怕大權(quán)旁落，這種盲人騎瞎馬的方式很難指望能有一個好的項目管理結(jié)果。
２．承包商方面：在美國，總承包商主要是一些大的上市公司或私營公司，它們主要起著項目管理的責任，而具體工作大部分（８０％）由分工明確的分承包商（Ｓｕｂ--Ｃｏｎｔｒａｃｔｏｒ）來做。美國建筑市場，競爭非常激烈，平均純利潤只在２％左右，不良的項目管理的公司很快被市場淘汰。在中國，大多數(shù)承包商都是國營企業(yè)，各種形式的補貼依然存在，這些補貼減弱了追求效率的動力，保護了弱者。
其次是國內(nèi)承包商都無所不包，無所不能，缺乏專業(yè)分工或者受行業(yè)保護，沒有形