造成eHR項(xiàng)目失敗的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕?/P>

　　執(zhí)行一個(gè)大型的eHR項(xiàng)目，其難度無(wú)異于攀登珠穆朗瑪峰。許多無(wú)法逾越的障礙常常使得項(xiàng)目無(wú)疾而終。大部分eHR項(xiàng)目的結(jié)果與預(yù)期的大相徑庭。這些項(xiàng)目或者是不能達(dá)到可衡量的商業(yè)利益，或者更糟糕，有可能威脅到公司的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

　　把eHR項(xiàng)目與登山相類(lèi)比是否有些夸張了？也許如此。但是它強(qiáng)調(diào)了eHR項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的巨大障礙。正是這些障礙，在很大程度上使企業(yè)用eHR項(xiàng)目有效整合人力資源流程的愿望化為泡影，而最終換來(lái)的結(jié)果是昂貴的支出和心灰意冷。盡管人們總是把問(wèn)題歸咎于技術(shù)的缺陷，但說(shuō)實(shí)話，造成問(wèn)題的禍?zhǔn)淄碛衅淙恕热鐟?yīng)用eHR程序的人對(duì)系統(tǒng)的功能和運(yùn)行一知半解。

　　誠(chéng)然，正如攀登珠峰一樣，困難無(wú)所不在。但是eHR項(xiàng)目的成功給公司帶來(lái)的甜頭讓人們對(duì)這個(gè)艱苦的旅程仍然充滿(mǎn)期待。eHR系統(tǒng)是人力資源管理的支柱——無(wú)論是公司內(nèi)部還是外部——從內(nèi)部員工檔案信息和薪酬績(jī)效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效整合，到未來(lái)的延伸型企業(yè)和協(xié)同商務(wù)平臺(tái)。這些是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根基。

　　咨詢(xún)公司通過(guò)多年實(shí)踐摸索出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也許能提供一些有益的借鑒，幫助企業(yè)排除導(dǎo)致eHR項(xiàng)目失敗的重重阻力。沒(méi)有一本“eHR教科書(shū)”可以讓每個(gè)項(xiàng)目完美無(wú)缺，但是聽(tīng)一聽(tīng)“老兵”的經(jīng)驗(yàn)之談是有百益而無(wú)一害的。下面按照嚴(yán)重性大小倒序列舉eHR失敗的10大禍?zhǔn)住?/P>

　　10.　把“上線”作為項(xiàng)目的結(jié)束

　　eHR的實(shí)施絕不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，“上線”并不是終點(diǎn)，而是一個(gè)新旅程的開(kāi)始。一般來(lái)說(shuō)，eHR項(xiàng)目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了1～3個(gè)月的時(shí)間終于完成了項(xiàng)目的“上線”，怎么能在投入使用的一個(gè)月后就散伙呢？

　　想像一下，一個(gè)歷時(shí)3年、花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)美元所建成的大型化工廠，在開(kāi)工不久就把他們的工程師們遣散回家。這是不可能的！在未來(lái)的歲月里，工廠還要仰仗這些工程師來(lái)不斷發(fā)展。保留eHR項(xiàng)目實(shí)施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障eHR的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問(wèn)題，改進(jìn)系統(tǒng)，并且繼續(xù)尋找提高生產(chǎn)力的方式。

　　9.　對(duì)系統(tǒng)啟用后暫時(shí)的低潮表現(xiàn)缺乏心理準(zhǔn)備

　　大部分eHR項(xiàng)目對(duì)企業(yè)組織構(gòu)架的改變是革命性的，這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識(shí)以及工作環(huán)境。因此，項(xiàng)目上線后隨之而來(lái)的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實(shí)施階段非常順利的項(xiàng)目，也無(wú)法避免新系統(tǒng)啟動(dòng)后的適應(yīng)期。例如，薪酬和績(jī)效管理效率可能從98%下降到90%，處理銷(xiāo)售訂單或者貨品入庫(kù)的速度都有可能減慢。

　　企業(yè)必須通過(guò)詳細(xì)計(jì)劃、試點(diǎn)試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險(xiǎn)分析等一系列手段，來(lái)減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當(dāng)，那么這種負(fù)效果可以減低到最小，而且在最短的時(shí)間內(nèi)消除。

　　8.    難以平衡業(yè)務(wù)整合需要和對(duì)短期績(jī)效的追求

　　如今，每個(gè)CEO都必須盡快做出成績(jī)來(lái)，而不是在一年半載之后。由于一個(gè)完整的eHR項(xiàng)目實(shí)施所面臨的巨大挑戰(zhàn)，他們很難向管理層承諾，eHR項(xiàng)目實(shí)施后的2～3年內(nèi)可能節(jié)省的具體費(fèi)用，他們要的是即時(shí)的回報(bào)。

　　由此而言，eHR項(xiàng)目實(shí)施面臨的挑戰(zhàn)是：如何規(guī)劃好項(xiàng)目的規(guī)模和實(shí)施順序，從而迅速地獲得最大程度的商業(yè)回報(bào)，同時(shí)不危及eHR整合的最佳效果。

　　7.　與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項(xiàng)工作啟動(dòng)太晚

　　數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。一個(gè)大型的eHR項(xiàng)目的投資巨大，但要記住的是：系統(tǒng)的有效使用依賴(lài)于原始輸入數(shù)據(jù)的