準確性。問題往往就出在這里。調(diào)查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確度時都為時已晚。

　　在項目剛開始時就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)檔案、薪酬和績效的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。

　　舉例來說，直線經(jīng)理對員工的績效情況比HR更清楚，這種情況毫不讓人感到意外。而eHR的實施可以從技術(shù)上讓你占據(jù)上風，很直觀得看出一個員工績效的變化。但是，只有當系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)前后一致并及時更新，并且你能夠即時獲得這些數(shù)據(jù)時，才可能爭取這個信息優(yōu)勢。

　　6. “核心團隊”缺乏頂尖業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員

　　這可能成為一個巨大的挑戰(zhàn)。你的項目需要頂尖高手的參與——不僅僅是技術(shù)明星，更需要業(yè)務(wù)好手。即使你必須犧牲某方面的質(zhì)量，也不能放棄業(yè)務(wù)尖子。相反，也許你可以犧牲技術(shù)專才，因為你保留的咨詢顧問可以帶來熟練的技術(shù)人員。

　　這些高手應(yīng)該比任何團隊中的其他成員更緊密地圍繞在項目經(jīng)理周圍，千萬不要因為張三或李四無所事事而將他們納入團隊中。這樣做可能很困難，因為你最好的下屬無疑正忙于其他事務(wù)，而有些大型的eHR項目需要20～300人的參與?？墒牵惚仨殞⒛阕詈玫囊恍╆爢T從日常事務(wù)中解放出來，加入eHR項目組。

　　5.  項目起步了，卻沒有高級管理小組的支持

　　任何一個大型eHR項目都會牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。一個有效的管理小組就顯得格外重要，而一位高級行政人員進行積極有效地領(lǐng)導也同樣關(guān)鍵。eHR項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔責任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。

　　管理小組可以每個月碰頭一個小時，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。兩者之間有天壤之別。

　　從業(yè)務(wù)角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的流程、并且關(guān)乎公司未來的成功的項目。eHR項目的“守護神”必須是集團領(lǐng)導層的一員，并且最好不是首席信息官。否則，其他的管理人員不會積極參與，而eHR項目則會變成HR和他的技術(shù)人員的任務(wù)。

　　4.  忽視強有力的系統(tǒng)整合團隊的建議

　　公司經(jīng)?；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Integrator，SI)，卻在項目進程中處處與之為敵，這實在讓人匪夷所思。如果總是質(zhì)疑SI，或者認為它的建議只是為了簡單地產(chǎn)生更多收入，那為什么還要為了咨詢顧問的專才花費巨資呢？SI應(yīng)該成為你的左膀右臂，因為eHR對你而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。那么為什么還要對SI百般猜疑呢？

　　相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。同樣，SI也不能先入為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

　　在選擇SI時，公司應(yīng)該：

　　首先，考慮兼容性。你是希望咨詢公司從天而降替你完成所有工作，還是和你攜手工作解決困難呢？有些SI公司偏好“攜手合作”的態(tài)度，而其他公司則喜歡對你說：“這是給你的指令，這是未來的景象，我們開始工作吧?！?/P>

　　其次，你可以根據(jù)公司文化決定選用哪種工作方式。

　　再次，仔細審查SI的工作記錄。除去SI的包裝，和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。

　　最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成