員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領導和伙伴應始終在你左右。

　　3.   試圖創(chuàng)造與公司文化不相容的解決方案

　　20世紀90年代，調研發(fā)現(xiàn)，許多進行ERP項目的公司都視之為排除萬難的靈丹妙藥——即使解決方案的“風格”與公司的文化傳統(tǒng)并不相容。

　　管理人員也許希望在一個全球業(yè)務中央集權式的環(huán)境中工作。和沃爾瑪頗為相似，全球總部擁有不可置疑的權力和紀律。然而，如果公司的文化崇尚分權式的創(chuàng)業(yè)精神，那么沃爾瑪式的風格并不適合。你無法運用技術強行改變公司的文化，因此如果公司的結構十分離散，那最好選擇安裝分權式的eHR應用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

　　但是，假如CEO授權某人徹底審視整個公司及其文化，那就另當別論了。需要重申的是，CEO并不將eHR視為簡單的技術解決方案，而同時也是業(yè)務和組織解決方案。CEO應該從一級和二級經理中挑選合適的人選，在全新的制度下工作，并使eHR項目大獲成功。

　　2.    沒有充分發(fā)揮全新的整合信息的威力

　　請不要誤解，eHR技術是切實可行的，但eHR項目30%的挑戰(zhàn)來自技術層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當公司轉向實施eHR時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化；大而言之，員工的整個生活都會改變。

　　全新的eHR技術會影響許多人員，他們需要培訓以掌握流程。

　　1.    eHR商業(yè)計劃沒有生命力

　　毫無疑問，eHR項目通常需要1～6個月的時間才能付諸實施，而且通常耗資10萬～100萬元不等，持續(xù)能力至關重要。所以，你必須確認開展eHR項目的理由，即準備一個扎實的商業(yè)計劃。

　　另一方面，如果沒有一個實實在在的商業(yè)計劃，你不可能得到整個業(yè)務小組的支持。很多時候，一個企業(yè)實施eHR項目并不僅僅是為了減少技術成本，因為eHR實施后總的技術成本往往會明顯上升。eHR項目的實施常常是出于更寬泛的業(yè)務目的，如果大家對項目實施的目的一知半解，而且沒有事先獲得對項目內容和投入資金的批準，就不可能得到高級管理層的全力支持。

　　5年前，雖然有一些大公司為eHR項目做了商業(yè)計劃，提交撥款申請，然而，一旦計劃核準，項目開始啟動，這些計劃即被束之高閣。與5年前相比，現(xiàn)在的情況大有改進。

　　一個eHR商業(yè)計劃是具有生命力的，并且隨著項目的進行而不斷地更新。它應該設定如何去跟蹤eHR應用所帶來的效益。它必須為CEO提供參考，把成本降低和收益增長分列到公司每年的運營預算中去，并以此作為每個副總的業(yè)績指標。它必須明確中高層的管理人員對達成目標擔負相應的責任，以保證實現(xiàn)預期的底線利益。這種做法現(xiàn)在還相當少，部分原因是許多管理人員都會有“在項目結束時，我可能早就不在這里工作了”這樣的想法。

　　僅有技術是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。eHR項目的成功離不開一個設計周全、久經考驗的商業(yè)計劃。那么商業(yè)計劃究竟有多重要？我們認為，它的重要程度足以讓它列為10大之首。

　　回想1953年舉世矚目的那一天，新西蘭人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊爾人登津·諾爾蓋成功地登上了珠穆朗瑪峰，成為世界最高峰的第一批造訪者。他們的成功是否給了你靈感和啟示？他們登上頂峰靠的不是新奇的技術，他們的裝備其實相當簡陋。他們之所以成功是因為他們從登山先驅們的失敗中學到了如何成功避免致命的錯誤。

　　成功地實施eHR項目也許無法與登上世界第一高峰相提并論，但它的失敗會給公司的業(yè)務帶來可怕的打擊。請學會避免以上的10個錯誤，使你的eHR項目一路順風。