目標(biāo)去，從目標(biāo)再往下，其實(shí)目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作絕對(duì)不是說干目標(biāo)，我們每天干的就是按計(jì)劃來做的，怎么樣落實(shí)到計(jì)劃里面去，然后是KPI，然后是考核的東西。KPI只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績效，大家千萬別老想研究KPI，研究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標(biāo)，研究公司怎么來分工，研究公司目前情況，然后再去考慮你的目標(biāo)，否則你的KPI肯定沒戲，去年我們就是這樣做的，KPI只是理想中的狀態(tài)，落實(shí)不到的KPI不如不做。

　　績效管理體系有四個(gè)，KPI與標(biāo)桿體系，目標(biāo)管理體系，績效考核流程、組織保障體系。我覺得每個(gè)HR的工作都可以分解成為一個(gè)項(xiàng)目，如果大家按照項(xiàng)目來做你的HR工作的話，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線，如果沒有好的工作方法這個(gè)要干三、到五個(gè)月，我們做這個(gè)一個(gè)月就完畢了，我這里有一套完整的管理項(xiàng)目邏輯：

　　績效的管理我列了五個(gè)部分，策劃，計(jì)劃，準(zhǔn)備，實(shí)施，總結(jié)。你發(fā)現(xiàn)前三個(gè)部分都在準(zhǔn)備，第四個(gè)部分才開始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HR上線就這么做的，上線就這么一剎那，當(dāng)天下午兩點(diǎn)到第二點(diǎn)凌晨做完了，但是為此準(zhǔn)備了一個(gè)月。

　　策劃要做的工作包括：明確你的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義績效項(xiàng)目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項(xiàng)目計(jì)劃。上司的推動(dòng)能力很重要，我們過去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說話?？冃ы?xiàng)目推進(jìn)要有一個(gè)推動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)，我們今年剛換一個(gè)執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的第一招就是燒績效，目前效果還是不錯(cuò)的。推行績效上面的人必須大力支持你，在你困難的時(shí)候幫你，否則的話你肯定沒戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項(xiàng)目計(jì)劃要很清楚做出來。

　　第二個(gè)階段是你的計(jì)劃，特別重要的就是工具表單開發(fā)，這個(gè)是最難的。當(dāng)你成為高手的時(shí)候是搞技巧、搞藝術(shù)問題，但這個(gè)前提是要學(xué)會(huì)技術(shù)，就是怎么能夠去開發(fā)一個(gè)表，比如一個(gè)結(jié)構(gòu)化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分HR有一個(gè)問題，大多數(shù)人不做這個(gè)研究，好多HR不研究這個(gè)。我這里面特別呼吁，如果你想做好HR，想做專業(yè)了，這是最基本功，包括一些模型的開發(fā)。開發(fā)表單是最基礎(chǔ)的一步，之后就是高層的宣導(dǎo)，然后是項(xiàng)目組溝通，確定入手點(diǎn)，然后流程開始出來，開始培訓(xùn)計(jì)劃，在準(zhǔn)備階段里面搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行目標(biāo)分析。這塊工作需要和部門溝通得比較多，需要和部門做大量得數(shù)據(jù)分析，分解目標(biāo)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)和部門負(fù)責(zé)人溝通工作重點(diǎn)和目標(biāo)的時(shí)候，他們一般不會(huì)排斥。如果直接溝通kpi如何寫，基本上沒戲。部門各個(gè)職位工作重點(diǎn)和目標(biāo)確定好之后，下一個(gè)工作就是hr的工作，寫kpi，這個(gè)是人力資源的基本功，大家必須學(xué)會(huì)。我的建議是寫kpi是人力資源部來做，這樣效果會(huì)更好。

　　在之后的流程，就是績效的一般工作了，這里面要強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)，人力資源部要對(duì)業(yè)務(wù)部門員工在工作思路和方法上支持，當(dāng)然前提是要懂業(yè)務(wù)。

　　在績效管理過程中，我們的立場應(yīng)當(dāng)是軟硬有度，該讓步的時(shí)候一定要讓步。在不同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項(xiàng)，硬，一定要確定項(xiàng)目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項(xiàng)目的開始基本上就預(yù)示著失敗；第二高層宣導(dǎo)要軟中帶硬；第三目標(biāo)分解：硬中帶軟，目標(biāo)會(huì)議組織的時(shí)候，一定要很強(qiáng)硬的，到時(shí)間一定要參加，必須要有你承諾的目標(biāo)。但是軟指的是你做目標(biāo)具體值、方向的時(shí)候，當(dāng)我的上司、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、我三個(gè)人出現(xiàn)分歧的時(shí)候，以誰為準(zhǔn)，這個(gè)時(shí)候千萬不要說以自己為準(zhǔn)，因?yàn)橛泻芏嗫冃繕?biāo)是要根據(jù)負(fù)責(zé)人水平來定的，這個(gè)時(shí)候要變通；第四績效輔導(dǎo)要軟，績效考核要硬。如果你對(duì)專業(yè)有足夠了解的話，對(duì)相關(guān)人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一個(gè)輔導(dǎo)的過程。

　　跟業(yè)務(wù)部門溝通的時(shí)候，硬的方面：

　　項(xiàng)目進(jìn)度，結(jié)果制度對(duì)比，出現(xiàn)偏差的時(shí)候要硬，時(shí)間控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是剛才講的關(guān)系型、老好人型的，大家不愿意當(dāng)壞人，但是在我看來控制好時(shí)間一定要做完。硬的前提，熟悉業(yè)務(wù)，必須要熟悉業(yè)務(wù)，只有了解業(yè)務(wù)的時(shí)候，跟各個(gè)部門經(jīng)理溝通的時(shí)候，才有主導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你不懂的時(shí)候離遠(yuǎn)點(diǎn)，少說話，不了解怎么辦，想辦法了解這個(gè)業(yè)務(wù)。

　　軟的方面：協(xié)助開發(fā)報(bào)表，一對(duì)一會(huì)下溝通，做計(jì)劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進(jìn)行溝通，學(xué)會(huì)讓步。還要一定要允許一定限度的例外。轉(zhuǎn)
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