通建設(shè)工程中就有1~900章詳細的針對交通工程建設(shè)施工過程中每一項可能會涉及到的內(nèi)容的編碼規(guī)范。合同清單分解工程和WBS分解在思路上有本質(zhì)不同：合同清單分解是按工程實物來劃分，不考慮項目工作的聯(lián)系和結(jié)構(gòu)關(guān)系；而WBS是以工藝流程來劃分工程項目，每一個分解單元節(jié)點其要素上不僅包括本節(jié)點的定義，還包括與其他項目節(jié)點之間的邏輯關(guān)系，這些節(jié)點合在一起要能共同反映項目的工作結(jié)構(gòu)。這種分解思想上的不同造成了WBS最底層的單元節(jié)點（一個工作包）與合同清單項目形成了多對多的關(guān)系，即某一個WBS工作包中包含若干個清單項目的部分內(nèi)容，同時一個清單項目的內(nèi)容也可能分布于不同的WBS工作任務包中，這個實際的問題給工程項目實施WBS帶來困難。
解決這一矛盾首先要理解WBS方法的實質(zhì)作用。WBS思想的最本質(zhì)的作用之一：它是在實現(xiàn)工程項目的進度/費用的聯(lián)合控制的基礎(chǔ)，如果沒有這個功能，WBS編碼就沒有任何特殊的意義，成了上提到的工作備忘錄。如何進行工程項目的進度/費用的聯(lián)合控制，這個涉及到贏得值原理（EVC），具體使用方法暫不在本文介紹。
既然理解WBS本質(zhì)作用，就可以針對問題提出對策。項目業(yè)主方在應用WBS方法的時候，不妨首先將其分為兩個部分。
（一）上層部分可稱做項目大項工作分解結(jié)構(gòu)（project summary work breakdown structure 簡稱PSWBS），把整個項目按級別劃分為若干大項和單項，以便于進行管理和控制。
（二）WBS的下層部分可稱做工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)（contractor’s standard work breakdown structure,簡稱CSWBS）。它是工程承建公司為實現(xiàn)各自項目費用/進度綜合控制而建立的標準工作分解結(jié)構(gòu)模式。
業(yè)主方應著重做好PSWBS的劃分工作，并與工程承建方共同協(xié)商做好CSWBS的上幾層的劃分工作，而對于CSWBS的底層的劃分則可以交給工程承建方自己靈活處理。需要注意的是，工程承建方在編制CSWBS的時候，較高層次CSWBS最好按項目的生命周期各個階段，各個里程碑控制點等原則來劃分；而其底層也并不一定要細到合同清單項目，盡可能每個劃分能有一個相對完整的項目交付成果。雖然這還是不能消除WBS單元（準確地說是CSWBS層的分解單元）與對應的合同清單項目之間的多對多關(guān)系，但CSWBS層的最終分解單元的層次關(guān)系是位于合同清單項目之上的，就可以避免兩種分解編碼同一層次出現(xiàn)而產(chǎn)生的混亂。同時，這樣做既利于實物工作量和費用的衡量統(tǒng)計，也體現(xiàn)出了控制的作用。
3、如何理解WBS在項目代碼體系中的地位作用？
WBS在很多工程項目管理教材中似乎被夸大了，似乎只要有了它項目管理就一定會產(chǎn)生高效率，高效益。而在實際的工程現(xiàn)場單位，WBS卻常常被束之高閣，遠沒有合同概清單，文件編碼系統(tǒng)等用得多。工程分解的工作成了工程工作備忘錄，給工程管理人員帶來了工作上的冗余。出現(xiàn)這種情況筆者認為是沒有正確的認識WBS在項目中的地位，沒有把它放到項目中系統(tǒng)的看待其關(guān)聯(lián)。
必須認識到WBS不是孤立存在的，它也不是一套大而全的可覆蓋整個項目分解結(jié)構(gòu)，很多信息，如概算、合同以及管理部門的組織結(jié)構(gòu)等都不能在WBS中完整地表現(xiàn)。于是，作為WBS的補充，又出現(xiàn)了OBS（組織分解結(jié)構(gòu)），RBS（資源分解結(jié)構(gòu)）以及文檔圖紙編碼系統(tǒng)等等。而且，在項目信息編碼與代碼系統(tǒng)中WBS要與其他的編碼系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來作用。比如，WBS和OBS結(jié)合就可以進行職責配置：把項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS看作縱軸，組織分解結(jié)構(gòu)OBS為橫軸，通過兩者的整合確定部門或個人的工作任務和責任。同理，WBS還可

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