nbsp;   如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。

    其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠非績效管理的全部，如果只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

    只注重績效評價的管理者認為績效評價的形式特別重要，總想設(shè)計出即省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾的是，他們始終走不出這種誤區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認識。

    我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

    （二）、角色分配上的錯誤。

    企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

    沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

    推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

    所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

    （三）、過于追求完美。

    追求完美是我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。

    這種認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力資本，更打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也愿看到的。

    其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

    所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得

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