分工協(xié)作、能夠更加關(guān)注整個研發(fā)流程的效率和效果等等，但同時，這種模式也存在不可忽略的缺點(diǎn)，帶來管理上的一些問題，如：兩個系統(tǒng)之間的平衡難以處理得當(dāng)、責(zé)任的重疊容易引起部門之間的糾紛和考核的困難、渠道的增生容易引起信息的阻塞等等。
因此，在應(yīng)用這種模式的時候，應(yīng)注意以下問題：
●兩個系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃時要進(jìn)行協(xié)商，對計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動要進(jìn)行充分溝通；
●對項(xiàng)目組人員的考核應(yīng)該由兩個系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮，分清考核項(xiàng)目和考核權(quán)重；
●費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目進(jìn)行歸集，按項(xiàng)目時間和任務(wù)劃分進(jìn)行成本的分?jǐn)偅?BR> ●項(xiàng)目經(jīng)理對研發(fā)項(xiàng)目的整個流程負(fù)責(zé)；
●職能部門經(jīng)理應(yīng)在資源保障和技術(shù)支持上給予充分的配合，保證研發(fā)流程的通暢性和高效性，保證項(xiàng)目開發(fā)整個過程的質(zhì)量。
四、項(xiàng)目管理與管道管理
項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個部門共同的計(jì)劃。一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好象不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)過程。
接下來就是活動的時間安排了，然后對每個活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對比，對計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整，在這里必須指出PDT做出的承諾不能改變。整個項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，PDT在產(chǎn)品開發(fā)整個流程中自始至終是存在的。
管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。
五、績效管理
績效管理分項(xiàng)目績效和人員/部門績效。項(xiàng)目績效果評價是研發(fā)項(xiàng)目管理的重要工具，它能通過高績效項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)推廣和項(xiàng)目績效統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化等為研發(fā)項(xiàng)目管理體系的優(yōu)化、調(diào)整提供重要依據(jù)。人員/部門績效則可加強(qiáng)對項(xiàng)目的服務(wù)與監(jiān)控，激發(fā)研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的工作滿意度和成就感，從而更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。
研發(fā)項(xiàng)目績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以研發(fā)管理戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，充分考慮項(xiàng)目特性、項(xiàng)目的組織模式等多方面因素。一般而言，研發(fā)項(xiàng)目的績效評價指標(biāo)包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目管理四大方面的指標(biāo)。
人員/部門績效應(yīng)當(dāng)分清考核的主體，確認(rèn)考核的指標(biāo)和方法。分清縱橫兩個管理層面的考核內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)。一般來講，參與考核的主體既包括考核者，又包括被考核者，還包括考核的審批者?？蓪⑺麄兎譃樗拇箢悾礇Q策機(jī)構(gòu)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、支撐部門和相關(guān)崗位。針對考核指標(biāo)，擬采用硬指標(biāo)與軟指標(biāo)相結(jié)合的考核指標(biāo)體系，從而盡可能地使考核指標(biāo)能夠全面、準(zhǔn)確的反映工作業(yè)績。
針對研發(fā)項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目實(shí)施階段中，設(shè)計(jì)階段對成本的影響最大。產(chǎn)品成本的絕大部分在設(shè)計(jì)階段就已基本確定。設(shè)計(jì)者的思想、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)所反映的思維方式、擬選用的材料，決定了產(chǎn)品成本中占最大部分的物料成本，甚至生產(chǎn)方式。能否降低產(chǎn)品成本，始于設(shè)計(jì)階段，并在很大程度上取決于設(shè)計(jì)者否具備成本意識及其認(rèn)識程度。費(fèi)用管理除通過各種規(guī)范性的方法，手段來增強(qiáng)對項(xiàng)目成本的控制力度外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對設(shè)計(jì)階段的技術(shù)審核。
[參考文獻(xiàn)]
1. 劉常勇.《第四代研發(fā)管理》.網(wǎng)絡(luò)
2. 《研發(fā)項(xiàng)目管理（東進(jìn)技術(shù)）》.網(wǎng)絡(luò)
3. 《IPD操作細(xì)則》.網(wǎng)絡(luò)
4. 高征鎧.北京科技大學(xué)煉鐵研究所.《產(chǎn)品開發(fā)的一體化管理》.網(wǎng)絡(luò)
5. 楊發(fā)明博士.《研發(fā)技術(shù)人員的管理》.網(wǎng)絡(luò)
6. 王家相.《集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探》.E-works
7. 陳秋霖.IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部.《產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)管理》.
8. 郭富才.漢捷咨詢.《企業(yè)研發(fā)人員如何獲得高價值的市場需求》.
9. 胡衛(wèi)紅.思捷達(dá)咨詢.《IPD如何解決產(chǎn)品開發(fā)的典型問題》.
10. 陳玉貞.臺灣國立中山大學(xué)人力資源管理研究所.《科技業(yè)研發(fā)部門人力資源管理實(shí)務(wù)之研究》.轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn