1．項目目標(biāo)和范圍
開始一個新項目或版本時候，首先是和用戶一起確認(rèn)需求，進(jìn)行項目的范圍規(guī)劃。項目是范圍，進(jìn)度，質(zhì)量和資源四要素的平衡，用戶對項目進(jìn)度要求和優(yōu)先級高的時候，我們往往要縮小項目范圍，對用戶需求進(jìn)行優(yōu)先級排序，排除優(yōu)先級低的需求。另外我們做項目范圍規(guī)劃的一個重要依據(jù)就是我們的歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，對項目特征的清楚認(rèn)識，項目范圍規(guī)劃初期需求你進(jìn)行一個較宏觀的估算，否則你很難判斷清楚或給用戶承諾在現(xiàn)有資源情況下，你3個月時間里面是否可以完成20個或更多用戶功能。 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
正規(guī)過程好像是先確認(rèn)項目范圍，然后根據(jù)WBS->進(jìn)度計劃確認(rèn)實(shí)際的項目周期，但實(shí)際情況往往很難如此，用戶往往對進(jìn)度的關(guān)注度大于對范圍的關(guān)注度，一個項目半年或一年都看不到具體的產(chǎn)品出來用戶肯定是無法接受的，所以我們的軟件項目一般也是按版本增量迭代進(jìn)行開發(fā)。
另外這里需要強(qiáng)調(diào)下項目目標(biāo)的確定，項目的目標(biāo)不能簡單理解為在某個時間點(diǎn)完成所有功能。項目另外一個重要目標(biāo)就是項目的質(zhì)量目標(biāo)，你完成的這個項目需要達(dá)到那個等級的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，交出的產(chǎn)品BUG泄漏率要控制在什么范圍內(nèi)等內(nèi)容。項目的質(zhì)量目標(biāo)不會影響到我們的范圍，但會影響到我們后續(xù)評審，測試等時間的安排，直接影響到項目的進(jìn)度。
PMBOK里已經(jīng)明確提到項目范圍定義的另一個重要目的就是項目的績效測量和驗(yàn)收準(zhǔn)則，你交付項目的時候用戶會根據(jù)用戶需求說明書內(nèi)容對項目進(jìn)行驗(yàn)收，所有我們項目的范圍的定義必須是明確，量化，可驗(yàn)證和可測試的，這樣才能夠避免后期無謂的糾紛。
另外在概述階段需要分析項目的假設(shè)和約束，假設(shè)和約束又分為技術(shù)方面和非技術(shù)方面，在這里我們分析的所有假設(shè)都可能成為項目的風(fēng)險。
2．項目進(jìn)度的確定
項目的目標(biāo)和范圍確定后，需要開始確定項目的過程，項目整個過程中采用何種生命周期模型？項目過程是否需要對組織級定義的標(biāo)準(zhǔn)過程進(jìn)行裁剪等相關(guān)內(nèi)容。項目過程定義是進(jìn)行WBS分解前必須確定的一個環(huán)節(jié)，你采用瀑布模型和增量迭代模型對WBS分解和進(jìn)度計劃安排顯然是完全不同的。 轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn
項目過程確認(rèn)清楚后開始進(jìn)行項目的WBS分解，WBS分解一般是項目組的核心成員參加，但項目經(jīng)理應(yīng)該是起主導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。WBS分解方法一般有基于過程和基于成功兩種方式，但兩種方式可以混合使用，比如在高層分解的時候先分解出子系統(tǒng)和工作包，在底層的時候再按照需求，設(shè)計，編碼和測試各個過程進(jìn)行分解。WBS的最底層工作單元需要是可以獨(dú)立核實(shí)的產(chǎn)品，需要去下達(dá)計劃和任務(wù)，工作單元需要有明確的責(zé)任人，因此有時候在沒有做仔細(xì)的估算時候我們很難讓工作單元滿足這些要求，這樣就難免在進(jìn)行估算過程中還要對WBS進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。
[page]WBS分解完成后可以開始進(jìn)行工作單元的估算，估算一般有專家法，三點(diǎn)法和功能點(diǎn)法估算，由于我們的項目采用專家法估算，因此更需要項目核心成員和有經(jīng)驗(yàn)的成員參加，估算一般會針對工作單元的單位和復(fù)雜度進(jìn)行估算，最后估算出項目的總規(guī)模，再除以項目的生產(chǎn)率后得到項目的工作量數(shù)據(jù)。專家法估算一般會進(jìn)行很多輪，直到所有指標(biāo)都收斂（收斂標(biāo)準(zhǔn)是組織或項目事先確定清楚了，如偏差<30%就算收斂）。對于一個軟件項目而言，我們用專家法估算其實(shí)很難估算出具體的各個功能編碼的代碼行數(shù)據(jù)和編碼的具體工作量，所以這里是需要使用項
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