(5)有助于增強企業(yè)員工的團隊合作精神。
　　在組織譜的另一端是項目型組織，就成為知識型企業(yè)對組織形式的選擇。在項目型組織中，隊伍成員通常是并列的。組織的大部分資源都參與到項目工作中，項目經(jīng)理有很大的獨立性和權限。項目型組織通常設有被稱為部門的組織單元，但這些單元的作用在于或者直接向項目經(jīng)理報告工作，或者對各個項目提供服務保障。
　　在項目式組織中，項目經(jīng)理以全職方式工作，項目經(jīng)理對項目執(zhí)行過程中的各種資源負全責，并對所有資源進行控制。一個項目經(jīng)理的行為將決定項目甚至其它企業(yè)業(yè)績。介于職能式組織結構與項目式組織結構之間即矩陣式組織結構就成為傳統(tǒng)企業(yè)自身改造的首選組織結構。
　　傳統(tǒng)金字塔型的層次組織結構無法使企業(yè)以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利于企業(yè)員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的創(chuàng)新和應用。多數(shù)傳統(tǒng)型企業(yè)為適應日益變化的內(nèi)、外部環(huán)境，提高企業(yè)的競爭力。越來越多的傳統(tǒng)型企業(yè)結合自身特點，在原有職能式組織的基礎上引入項目管理模式，而采用矩陣式組織。
　　矩陣型組織兼有職能型組織與項目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能型組織的許多特點，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調人員或者督辦人員而非一個管理者。同樣在強矩陣型組織中，具有項目型組織的許多特點：擁有專職的、具有較大權限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。
　　多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上包含所有這些結構。例如，即使一個完全的職能型組織也可能組建一個專門的項目隊伍以應對重要的項目，這樣的項目管理隊伍可能具有項目型組織中項目的許多特征;擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，可能不按標準的正式的報告結構進行。
　　在矩陣式組織結構中項目經(jīng)理授權是非常關鍵的一項工作。權責對等是項目管理中授權管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果;而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。項目經(jīng)理的授權還應與其工作中所協(xié)調的其它部門經(jīng)理權力相適合。
　　項目管理中的授權應遵循如下原則：
　　(1)根據(jù)項目目標的要求授權。通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權力也應越大。
　　(2)根據(jù)項目風險程度授權。項目風險越大，對項目經(jīng)理賦予的權力也應越大。項目經(jīng)理擁有充分的權限才能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地做出決策。相反，低風險項目，授予項目經(jīng)理的權力也應適當減小。
　　(3)按項目合同的性質授權。從項目被委托方簽訂的合同來看，如工程項目技術較復雜、質量要求較高，則對項目經(jīng)理應授予較多的權力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應授予項目經(jīng)理較為靈活的權限;以便使其能有充分的自主權，做出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預算。
　　(4)按項目的性質授權。從復雜程度來看，大型復雜的工程項目，則應授予項目經(jīng)理較大的權限;反之，則無需授予項目經(jīng)理過大的權限。
　　(5)根據(jù)項目經(jīng)理授權。不同的項目經(jīng)理，有不同的領導水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致項目風險加大，造成不應有的損失。
　　(6)根據(jù)項目班子和項目團隊授權。如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應授予項目經(jīng)理較大的權限:如果項目團隊的成員較多，也應授予項目經(jīng)理較多的權限。相反，授予的權力可以適當?shù)厣傩?

    項目經(jīng)理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~

    http://m.opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html