果負責，因為不對產(chǎn)品市場成功負責就不會對產(chǎn)品商品化過程中出現(xiàn)的問題負責，而只是重視成品的學術價值。
為了做好產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理，按照跨部門組建團隊的方法，集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式提供了七個業(yè)務團隊，這七個團隊的結構關系如圖四所示，咨詢項目組為這些業(yè)務團隊縮寫了運作手冊，在手冊中明確了各業(yè)務團隊的職責，以及團隊組建方法、團隊運作規(guī)則等。
這七個業(yè)務團隊大致職責如下：
公司級投資評審委員會(C-IRB)，負責公司級的投資決策和產(chǎn)品平臺規(guī)劃決策。
產(chǎn)品線集成組合管理團隊(PL-IPMT)，負責產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品投資決策。
公司集成技術管理團隊(ITMT)，負責公司的技術規(guī)劃制訂與技術開發(fā)決策。
產(chǎn)品線組合管理團隊（PL-PMT），負責對市場進行分析，提交產(chǎn)品線業(yè)務計劃、細分市場需求等。
產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)團隊(PL-PDT)，負責產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)工作，負責產(chǎn)品開發(fā)項目管理工作。
技術開發(fā)團隊(TDT)，負責公司技術平臺開發(fā)，負責技術開發(fā)項目管理工作。
生命周期管理團隊（LMT），負責產(chǎn)品發(fā)布后生命周期階段的產(chǎn)品維護、升級等工作。
圖4 跨部門團隊結構圖
五是按項目管理方式組織產(chǎn)品開發(fā)工作。項目管理是一種做事的方法，在做事時要執(zhí)行明確目標、制訂計劃、實施、檢查、結束總結等管理活動，強調產(chǎn)品開發(fā)要有計劃，開發(fā)活動結束后要有經(jīng)驗總結。在開發(fā)活動過程中，要進行識別項目風險，如政策風險、人員的風險，并對風險進行監(jiān)控，避免了多數(shù)企業(yè)中存在的大量救火的活動。為此設計了項目管理手冊，明確例會和周期性報告、風險管理、問題管理等制度。
六是建立關注業(yè)務目標的人力資源管理體系，一是為員工設計“三條晉升通道”，如圖五所示，擅長于職能管理的可以在管理晉升通道上發(fā)展，擅長于做技術的可以技術晉升通道上發(fā)展，擅長業(yè)務的員工可以在業(yè)務管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走行政管理獨木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，明確職能部門的職責是培養(yǎng)育人員，有產(chǎn)品開發(fā)任務時能夠向產(chǎn)品開發(fā)團隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團隊的目標是在“快、好、省”要求下，向市場推出產(chǎn)品，并為產(chǎn)品市場的成功目標負責。在咨詢項目中，為職能部門、業(yè)務團隊均設計考核指標，促職能部門和業(yè)務團隊目標達成目標。
圖5 三條晉升通道促進員工職業(yè)生涯規(guī)劃
七是實現(xiàn)管理的閉環(huán)，在中國企業(yè)目前“輕管理重技術”的理念下，管理閉環(huán)推進尤其重要。在一個企業(yè)中，所制訂的程序文件、制度能否得到貫徹執(zhí)行，與監(jiān)督體制的建立有非常大的關系，在集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系中，建立了流程審計的機制，通過流程審計部門周期性對業(yè)務團隊執(zhí)行流程審計，并把審計的信息通過例會和報告的形式向有公司關領導報告，來促使流程得到執(zhí)行，如圖六所示。
圖6 閉環(huán)管理保證流程制度的貫徹執(zhí)行
三、引進外部咨詢，系統(tǒng)性設計新煙集團產(chǎn)品開發(fā)管理體系
新煙集團為了把這次產(chǎn)品開發(fā)變革工作做好，請了中國最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司，咨詢公司和新煙集團共同組建了新煙集團集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目組，并由新煙集團和咨詢公司高層共同組成集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目領導小組，領導組工作職責為：向咨詢項目小組提供承諾和支持，解決在項目組層次無法解決的問題，簽署項目小組交付的成果，批準項目實施試點實施方案。咨詢公司項目經(jīng)理職責為對新煙集團項目小組進行培訓和指導流程制訂，新煙集團項目經(jīng)理是組織項目核心組成員制訂流程，以及指導試點項目組實施新的流程體系，如圖七如示。
圖7 咨詢項目組結構
咨詢項目分為四個階段，其中前三個階段歷時8
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