發(fā)現(xiàn)，即便是一個非常微小的動作也可能破壞員工的安全感，哪怕是對資格最老的員工也是如此。蔑視的眼神、冷言冷語、煩躁不安的表情、轉(zhuǎn)動眼珠等動作都會給人發(fā)出一種強烈的信息，即關(guān)鍵談話不受歡迎。而領(lǐng)導(dǎo)者如果能提出問題，給予鼓勵和肯定，就會發(fā)出相反的信號。 
    歐德始終在有效地打造著這樣一種氛圍。一位一線軟件工程師講述了他有一次參加“關(guān)鍵意見領(lǐng)導(dǎo)匯報會”時的情形。歐德當時在詢問即將要發(fā)布的軟件情況如何，這位滿腹牢騷工程師向歐德放了一炮。他說：“你一直在告訴我們，發(fā)現(xiàn)問題要及早吵吵，經(jīng)常吵吵。我們一直是這樣做的。但是我們一直在談?wù)摪l(fā)布的風險問題，可是無論如何你還是堅持這個最終期限?！?nbsp;
　　當時所有人的目光都集中到了歐德身上。這位工程師后來回憶說，等候歐德做出回應(yīng)的不光有他自己，還有房間里其他15位定定地看著歐德的意見領(lǐng)袖（opinion leader）。他的反應(yīng)令人覺得如釋重負，“你說得對。你們一直在吵吵，我們卻沒有做出任何的反應(yīng)。實際上，我們知道你們所持有的是什么意見，可就是沒有給出反饋。這是我們的不對，是我的不對。” 
　　人們對歐德和他的小組的信任增加了。意見領(lǐng)袖都知道，和歐德唱對臺戲是安全的。而這種“安全”佳話一傳十，十傳百，不脛而走。 
　　5.言傳身教。大多數(shù)公司是把打造軟技能的工作交給培訓部門，而在打造坦誠企業(yè)文化方面比較成功的公司都知道，這項任務(wù)必須由各直線經(jīng)理負責。部門領(lǐng)導(dǎo)者最初可能會對這一想法產(chǎn)生抵觸，認為這會給他們增加額外的工作。但實際上，這并不是什么問題。 
　　首先，在成功企業(yè)，部門主管很快就會明白這不是什么“額外工作”。實際上，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)就應(yīng)該是影響他人的行為。 
　　其次，他們發(fā)現(xiàn)自己并不一定要成為專家才能教別人做事。他們感到自己肩負著一種特殊責任，要為直接下屬指明在實際工作當中可以應(yīng)用所學技能的地方。 
　　斯普林特就很好地采用了這一模式。歐德和他的手下向他們所有的直接下屬講授了十次課程，內(nèi)容是如何掌握開展這五種關(guān)鍵談話的技能。這樣做，他們就避免了許多領(lǐng)導(dǎo)者的一種傾向，即通過搞三五天的強化培訓課，讓公司所有人盡快了解這些技能。這樣做的問題是快速接觸會導(dǎo)致快速退化。強化課程過后幾個月，人們只會記得一小部分內(nèi)容。 
　　歐德和他的團隊采取了一種較為耐心的方式。他們每兩到四周講一次課，每次時間為一到兩個小時，只講一種關(guān)鍵談話技能。參加這些課程的人（一般是經(jīng)理一級的員工）事后會有幾周時間把相同的技能傳授給他們的直接下屬。這些課程就是這樣通過組織結(jié)構(gòu)自上而下地傳遞給每位員工的，直到他們都掌握了這一技能。這樣的課程一直以小組為單位進行，負責講課的是該小組的主管。 
　　采用這種耐心的方式意味著在七個月的過程中，企業(yè)的每一位員工都參加了所有關(guān)鍵談話技能的培訓課程，而這些課程都注重實際操作和技能運用。通過使企業(yè)在這么長的一段時間內(nèi)關(guān)注技能培養(yǎng)和行為改變，歐德和他的團隊便改變了員工對大多數(shù)新想法所持的玩世不恭態(tài)度，并訓練他們嘗試和采用新的工作方式。 
　　結(jié)語
　　五個關(guān)鍵談話，五種最佳實踐，你是否一一做到？ 
　　某個項目將向哪個方向發(fā)展，最好的晴雨表就是看一些重要談話進行得如何。它們包括：我們的計劃是否實事求是？項目發(fā)起人是否提供支持？我們是否恪守流程？我們是否真實地評估項目的進度和風險？項目組成員是否盡心盡責？如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能使員工就這五個問題展開討論的話，就可以大大提高公司執(zhí)行高風險項目和舉措的能力。 

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