目經(jīng)理和他所熟悉的，相對成熟的項目團隊幾乎不存在，人員總在變動，你所說的靈活的項目管理不可能實現(xiàn)，更不用談內(nèi)部、外部不確定因素這些具體的東西了。由此話題引出了成熟的項目組織的重要性。
　　一個行業(yè)軟件開發(fā)供應商如果想在行業(yè)中有些名氣，就必須在時間上存在足夠長，行業(yè)背景要有一定程度上的認可度，成功案例要有一定的數(shù)量。在攢夠這些資本的過程中，企業(yè)逐步完成它對于行業(yè)軟件領(lǐng)域中業(yè)務、技術(shù)和人員的原始積累，企業(yè)由此走向成熟。
　　我見過一些國內(nèi)軟件企業(yè)，在成長的過程中沒有實現(xiàn)這些方面的積累，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，這些問題凸現(xiàn)出來，有些在短短數(shù)月間驟然間消失，有些分崩瓦解到一定程度后穩(wěn)定下來，艱難的等待第二次輝煌。
　　這些軟件企業(yè)成熟度和內(nèi)外部不確定因素有什么關(guān)系呢？很多人看到這里就已經(jīng)想到，越成熟的企業(yè)，項目的內(nèi)部不確定因素和部分外部不確定因素的風險性越小，因為它已經(jīng)經(jīng)歷了足夠的錯誤和痛苦，將足夠多的不確定因素和不知道因素所造成的風險減小到了很小。
　　現(xiàn)在談談外部不確定因素，外部不確定因素在很大程度上是不受項目經(jīng)理所控制的，前面所舉的外部不確定因素的例子是少數(shù)可被控制的因素。將工作重點從項目本身轉(zhuǎn)移到控制外部不確定因素是項目經(jīng)理成功運用靈活的項目管理的必要手段。
　　實際上，客戶最清楚什么是競爭，不像內(nèi)部不確定因素，外部不確定因素更多的取決于行業(yè)的成熟度，在中國，各個行業(yè)都在快速的發(fā)展過程中，不論是電信，還是銀行，或者是互聯(lián)網(wǎng)，就拿電信行業(yè)來說，GSM正在逐步退出歷史舞臺，聯(lián)通2003年推出CDMA，中國移動也推出相應的3G產(chǎn)品體系，而4G的研究也正在進行中；處于這樣的競爭條件下的項目，對WCDMA、cdma2000和TD-SCDMA三種主流的3G技術(shù)標準的取舍，時間上的緊急性，技術(shù)的復雜性等方面都提出了很高的要求。這個時候，標準項目管理在很多方面會遇到很多困難，越來越多的不確定因素將標準項目管理方法的界限從不同的角度延伸，從某一點上開始，你必須找到新的方法去管理你的項目，可能這些方法還沒有被前人使用過。
項目計劃
　　計劃通常是最痛苦的，耗時的，對于需求頻繁變化的項目來說是最沒有價值的；在標準項目管理過程中計劃是最重要的，沒有計劃項目經(jīng)理和項目組將喪失方向和感覺，而對于靈活的項目管理中計劃也是重要的，但如何計劃才能將計劃變成有價值的呢？
　　對于中小型商業(yè)銀行的金融項目來說，項目的每一分，每一秒都是重要的，項目是否能多快好省的完成決定了商業(yè)銀行當年在當?shù)厥袌龅母偁幍匚?，市場變化飛速，如果項目不能及時完成，一步趕不上，步步趕不上。所以商業(yè)銀行對于項目的期望和要求都很高。
　　當項目組遵循標準項目管理流程進行項目計劃時，客戶會說：“我們需要項目盡快完成，不然我們將不能夠完成今年的利潤目標，并且工商銀行在一個月后就推行這幾項業(yè)務了，我們要在他們之前完成，你們的老總和銷售都向我保證過，可以在此前完成。所以不管如何做，你們現(xiàn)在就開始寫程序吧” 或 “你們已經(jīng)做過此類型項目，你們應該知道怎么做，計劃只會拖延時間，所以快點開始”。
　　在種種條件迫使下，項目組不得不在極短的時間內(nèi)產(chǎn)生行之有效的項目計劃后進入開發(fā)。甚至沒有時間做詳細的需求。我們不得不面對這樣一個矛盾，一方面，需求頻繁的變化導致計劃純屬浪費時間，而另一個方面，我們必須做計劃。
　　標準項目管理流程的計劃包括大大小小十幾二十個計劃，從工作列表、甘特圖到時間安排、人員選擇，成本分析等等方面。我本人不想否定這些計劃的制定，這些計劃確實能夠有效的對項目進行規(guī)劃和控制，將風險降到最小，成功率升到最大。舉例來說

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