與投入有聯(lián)系，如果需求變更的成本由開發(fā)方來承擔(dān)，則項目需求的變更就成為必然了。所以，在項目的開始，無論是開發(fā)方還是出資方都要明確這一條：需求變，軟件開發(fā)的投入也要變。
需求的變更要經(jīng)過出資者的認(rèn)可，這樣才會對需求的變更有成本的概念，能夠慎重地對待需求的變更。
小的需求變更也要經(jīng)過正規(guī)的需求管理流程，否則會積少成多。在實踐中，人們往往不愿意為小的需求變更去執(zhí)行正規(guī)的需求管理過程，認(rèn)為降低了開發(fā)效率，浪費了時間。但正是由于這種觀念才使需求逐漸變?yōu)椴豢煽兀罱K導(dǎo)致項目的失敗。
精確的需求與范圍定義并不會阻止需求的變更。并非對需求定義得越細(xì)，就越能避免需求的漸變，這是兩個層面的問題。太細(xì)的需求定義對需求漸變沒有任何效果。因為需求的變化是永恒的，并非需求寫細(xì)了，它就不會變化了。
注意溝通的技巧。實際情況是用戶、開發(fā)者都認(rèn)識到了上面的幾點問題，但是由于需求的變更可能來自客戶方，也可能來自開發(fā)方，因此，作為需求管理者，項目經(jīng)理需要采用各種溝通技巧來使項目的各方各得其所。
在開發(fā)上盡量根據(jù)情況采用多次迭代的方式進(jìn)行項目的開發(fā)，在每次迭代的同時讓客戶參與和使用軟件，對下一步的開發(fā)做出建議爭取在項目前期有效的減少后期可能出現(xiàn)的變更情況。
?。?）項目收尾階段的總結(jié)
能力的提高往往不是從成功的經(jīng)驗中來，而是從失敗的教訓(xùn)中來。許多項目經(jīng)理不注重經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)和積累，即使在項目運作過程中碰得頭破血流，也只是抱怨運氣、環(huán)境和團(tuán)隊配合不好，很少系統(tǒng)地分析總結(jié)，或者不知道如何分析總結(jié)，以至于同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)。
事實上，項目總結(jié)工作應(yīng)作為現(xiàn)有項目或?qū)眄椖砍掷m(xù)改進(jìn)工作的一項重要內(nèi)容，同時也可以作為對項目合同、設(shè)計方案內(nèi)容與目標(biāo)的確認(rèn)和驗證。項目總結(jié)工作包括項目中事先識別的風(fēng)險和沒有預(yù)料到而發(fā)生的變更等風(fēng)險的應(yīng)對措施的分析和總結(jié)，也包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問題的分析統(tǒng)計的總結(jié)。
需求變更的管理
需求變更是因為需求發(fā)生變化。根據(jù)軟件工程思想，需求說明書一般要經(jīng)過論證，如果在需求說明書經(jīng)過論證以后，需要在原有需求基礎(chǔ)上追加和補(bǔ)充新的需求或?qū)υ行枨筮M(jìn)行修改和削減，均屬于需求變更。
需求變更的出現(xiàn)主要是因為在項目的需求確定階段，用戶往往不能確切地定義自己需要什么。用戶常常以為自己清楚，但實際上他們提出的需求只是依據(jù)當(dāng)前的工作所需，而采用的新設(shè)備、新技術(shù)通常會改變他們的工作方式;或者要開發(fā)的系統(tǒng)對用戶來說也是個未知數(shù)，他們以前沒有過相關(guān)的使用經(jīng)驗。隨著開發(fā)工作的不斷進(jìn)展，系統(tǒng)開始展現(xiàn)功能的雛形，用戶對系統(tǒng)的了解也逐步深入。于是，他們可能會想到各種新的功能和特色，或?qū)σ郧疤岢龅囊筮M(jìn)行改動。他們了解得越多，新的要求也就越多，需求變更因此不可避免地一次又一次出現(xiàn)。
這時，如果開發(fā)團(tuán)隊缺少明確的需求變更控制過程或采用的變更控制機(jī)制無效，抑或不按變更控制流程來管理需求變更，那么很可能造成項目進(jìn)度拖延、成本不足、人力緊缺，甚至導(dǎo)致整個項目失敗。當(dāng)然，即使按照需求變更控制流程進(jìn)行管理，由于受進(jìn)度、成本等因素的制約，軟件質(zhì)量還是會受到不同程度的影響。但實施嚴(yán)格的軟件需求管理會最大限度地控制需求變更給軟件質(zhì)量造成的負(fù)面影響，這也正是我們進(jìn)行需求變更管理的目的所在。
實施需求變更管理需要遵循以下六大原則
?。?）建立需求基線，需求基線是需求變更的依據(jù)。在開發(fā)過程中，需求確定并經(jīng)過評審后（用戶參與評審），可以建立第一個需求基線。此后每次變更并經(jīng)過評審后，都要重新確定新的需求基線。
?。?）制訂簡單、有效的變更控制流程，并形成文檔。在建立了需求基線后
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