研發(fā)投入是一筆巨大的賭注。成功的企業(yè)能從中獲得豐厚的回報(bào)，持續(xù)推出成功的新產(chǎn)品或有效延續(xù)老產(chǎn)品的生命周期;反之，也有許多企業(yè)的研發(fā)部門默默無聞、其研發(fā)成果總是令人沮喪，導(dǎo)致公司逐步喪失競爭力。在眾多行業(yè)中，醫(yī)藥行業(yè)、化工行業(yè)、汽車行業(yè)、高科技行業(yè)等每年投入大量的資金用于研發(fā)活動。例如，在美國，制藥企業(yè)的研發(fā)投入占營業(yè)收入的12%或利潤的56%，通信設(shè)備制造商則將銷售收入的12%或利潤的400%用于研發(fā);在中國，盡管上述數(shù)據(jù)要低得多，但是領(lǐng)先企業(yè)或希望在全球業(yè)務(wù)競爭中獲得一席之地的公司正在逐步加大研發(fā)投入。
并非所有的投入都能取得良好的回報(bào)，一般來講，每7-10個(gè)創(chuàng)意最后僅有1個(gè)能獲得成功?！叭绾翁岣哐邪l(fā)投入的產(chǎn)出”成為一個(gè)至關(guān)重要的問題。然而，許多企業(yè)對如何管理好研發(fā)活動束手無策，或視研發(fā)為“黑匣子”而放任自流、或期待像管理生產(chǎn)線一樣管理研發(fā)活動，林林總總的管理方法不一而同。
翰威特研究發(fā)現(xiàn)，我們可以將有效的研發(fā)管理分為兩個(gè)緯度來觀察：一是如何做正確的事情，二是如何將事情做正確。前者涉及到研發(fā)戰(zhàn)略的制定及落實(shí)，后者涉及組織架構(gòu)、研發(fā)業(yè)務(wù)流程和管理流程、資源投入(包括資金、設(shè)備及人員)，每一個(gè)方面都需要進(jìn)行深入的思考。翰威特為某一高科技企業(yè)提供研發(fā)體系的管理咨詢服務(wù)時(shí)，我們與企業(yè)共同思考、分析和探討了這幾個(gè)緯度，并在相關(guān)緯度上針對該企業(yè)提出了進(jìn)一步細(xì)化的問題。
有時(shí)候，問題即是答案。企業(yè)可以通過自我檢查，分析自身有待改善的方面，這就為解決問題奠定了基礎(chǔ)。通過跟蹤眾多企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐，翰威特發(fā)現(xiàn)了一些常見的現(xiàn)象及問題，在此做一些初步總結(jié)并與大家分享和交流，也希望企業(yè)能引以為鑒，努力改進(jìn)。
研發(fā)戰(zhàn)略及落地
缺乏清晰的研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)工作是基于靈感而展開的而沒有連續(xù)性，大多數(shù)人不知道研發(fā)的中長期方向是什么(如技術(shù)路線圖、產(chǎn)品路線圖以及產(chǎn)品組合管理等)，企業(yè)沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和指引整個(gè)團(tuán)隊(duì)的長期工作。
缺乏明確的實(shí)施規(guī)劃和管理體系：資源投向和業(yè)務(wù)布局是應(yīng)急式的，缺少技術(shù)/產(chǎn)品平臺積累，對產(chǎn)品的質(zhì)量體系、產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)管理流程等重視程度差，與此同時(shí)，在資源的分配方面也原則不明確。
組織架構(gòu)及流程
組織架構(gòu)不合理
多數(shù)企業(yè)未深入思考如何有效架構(gòu)組織以符合企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)特性，包括研發(fā)類型(基礎(chǔ)研發(fā)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)、解決方案研發(fā)等不同類型)、研發(fā)驅(qū)動因素(知識變化速度、不同學(xué)科知識的相互依賴度、市場變化速度)，因此，經(jīng)常不能采用合適的組織架構(gòu)模式。另外，在組織架構(gòu)中的角色分工模糊也是一個(gè)常見的問題，日常大量的具體研發(fā)工作會導(dǎo)致項(xiàng)目組的角色定位以及不同層級員工的職責(zé)變得模糊不清，從而致使整個(gè)部門的能力不能得到有效提升。
流程化管理有待加強(qiáng)
到目前為止，研發(fā)管理思想發(fā)展到了第四代，而對于國內(nèi)大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)來講，還主要采用第二代或第三代管理模式。在當(dāng)前的管理模式下，許多企業(yè)的研發(fā)活動成為了“孤島”，而不能貫通企業(yè)價(jià)值鏈(包括與其關(guān)系最緊密的營銷/銷售、采購、生產(chǎn))，研發(fā)活動往往被“純粹技術(shù)化”，而產(chǎn)品的商業(yè)成功率、可制造性、客戶滿意度、對公司競爭地位的貢獻(xiàn)等因素未能被恰當(dāng)?shù)匾氲綄ρ邪l(fā)成效的衡量中。
人才管理
人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏體系
隨著業(yè)務(wù)快速發(fā)展，研發(fā)工作的戰(zhàn)線變長，人員需求量變大;市場的發(fā)展和競爭態(tài)勢也要求企業(yè)擁有更多的高級人才，包括單一領(lǐng)域的高級人才、復(fù)合性技術(shù)管理人才、以及跨學(xué)科/跨領(lǐng)域的復(fù)合性技術(shù)人才。人才的缺乏往往成為企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的瓶頸，而企業(yè)