研發(fā)人員總是不夠用是企業(yè)發(fā)展過程中普遍遇到的一個問題，企業(yè)領導和市場部門總是希望公司能開發(fā)出更多的產(chǎn)品，更好的滿足日益多樣化的客戶需求。但過多的產(chǎn)品開發(fā)任務反而造成研發(fā)效率低下、大量項目延期等情況，通過管道管理來平衡產(chǎn)品開發(fā)任務過多和人手不足的矛盾就顯得非常重要。S公司在這方面進行的探索有一定代表性，值得我們思考和借鑒。
S公司為提高研發(fā)效率，于2009年實施了比較規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)項目管理機制，全年規(guī)劃了560人月的產(chǎn)品開發(fā)工作量，但上半年總結發(fā)現(xiàn)，實際只完成了計劃工作量(280人月)的55%左右，即150多人月，幾乎沒有項目完成了預定計劃。即使加上80多個人月的突發(fā)性工作和新增加項目工作量，總共是230多人月的工作量，也只相當于原定計劃的82%。為什么會有這么大的差距呢?是研發(fā)人員不努力?是研發(fā)人員能力不足?還是計劃工作量太大了?抑或是其他什么問題?S公司對此進行了充分的分析。
研發(fā)人員加班加點是公司上下有目共睹的，晚上加班到9點、10點是家常便飯，大部分研發(fā)人員周末都只休息一天、很多甚至沒有休息。統(tǒng)計下來，研發(fā)人員每周平均下來加班時間超過12個小時，相當于每周工作6天半，研發(fā)人員已經(jīng)非常努力了。
研發(fā)人員能力不足確實是一個問題，由于業(yè)務發(fā)展快，這二年研發(fā)人員增長迅速。二年前S公司才十來名研發(fā)人員，現(xiàn)在發(fā)展到四十多人，除少數(shù)從同行過來的有經(jīng)驗的工程師外，大部分經(jīng)驗不足，要么是在相關行業(yè)做過二、三年產(chǎn)品開發(fā)，要么是這二年從學校畢業(yè)的研究生和本科生，經(jīng)常出現(xiàn)在某個技術難點上延遲幾天或者返工的情況。這方面影響程度沒有直接的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也難以精確估計，但大家比較一致的判斷應該在20%~30%之間，不會高于30%。應該說，研發(fā)人員加班加點的通過努力工作已經(jīng)很大程度上彌補了能力不足的問題，不至于還有這么大的差距。
工作量估計是個問題，表面上看，計劃工作量以年初42名研發(fā)人員為基數(shù)計算，在正常工作量的基礎上增加10%做為目標值，計劃工作量并不太大，應該是研發(fā)人員努努力就能達到的目標。但仔細分析發(fā)現(xiàn)，實際工作量比計劃工作量超出20%多，主要是未考慮部門會議、評審會議、項目內(nèi)外部溝通、學習、制作文檔等方面工作量。算上這一部分，總體工作量超出正常工作量的30%多。
這三個方面的分析已經(jīng)反映出了問題所在，客觀上講，S公司目標達成情況是一個合理的結果。面對上半年的實際情況，S公司領導同意采取更務實的策略，對下半年的工作計劃進行全面調(diào)整：首先由于上半年市場情況發(fā)生了很大變化，很多新項目要增加進來，必須要重新確定下半年具體的產(chǎn)品開發(fā)項目;其次，大幅減少了下半年的計劃工作量，并給突發(fā)事件做出充分的預留。S公司相信，經(jīng)過調(diào)整后，產(chǎn)品開發(fā)工作將會更有序，也會更高效。
漢捷咨詢發(fā)現(xiàn)，象S公司一樣，很多公司在目標工作量設定方面都存在盲區(qū)和誤區(qū)。盲區(qū)之一：企業(yè)沒有認識到在設定工作量目標的時候，應該考慮到突發(fā)事件和突然新增項目的影響，應該考慮到項目溝通、學習、文檔制作及管理方面的工作量;盲區(qū)之二：企業(yè)往往是由有經(jīng)驗的工程師根據(jù)自身能力來估算工作量，而沒有考慮到廣大基層研發(fā)人員的能力水平。誤區(qū)在于，企業(yè)領導往往認為：工作量安排得越多越好，給研發(fā)人員更多的壓力，研發(fā)人員就會更加努力的完成更多的工作。這樣就導致企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)管道嚴重超負荷，從而帶來幾個方面的危害：
1. 過于激進的任務安排，造成研發(fā)人員過重的負荷，項目總是不能按時完成，反而挫傷了研發(fā)人員的積極性，打擊了研發(fā)人員的信心。G公司產(chǎn)品開發(fā)項目多年來很少有項目能及時完成，以至于研發(fā)人員都不再相