對今天很多中國軟件企業(yè)來說，并不是開發(fā)人員沒有事情可做，而是需要做的工作實在太多，根本無法滿足這些企業(yè)業(yè)務(wù)的需求。然而不少公司都無法再投入更多的資源在研發(fā)上，例如花更多的錢來招聘更多程序員。上個月在CSDN的CTO俱樂部里，就有不少CTO在討論這方面的問題，當然，冒頭者多數(shù)是小型軟件公司，只有二三十人的開發(fā)團隊規(guī)模。然而，大公司同樣面臨這個問題。
從某種意義上說，當老板是一件很不容易的事，每天面對的就是公司各級主管要錢、要人的請求。其實大多數(shù)人都明白，只要有足夠多的資源，就可以解決任何問題。但作為商業(yè)機構(gòu)，資源的有限性本身就是一個需要不斷去優(yōu)化的矛盾。看起來，無限制的投入研發(fā)資源一定是不可能的，那么如何用這三五條槍，十來個人去滿足那些并不見得有多少利潤的業(yè)務(wù)呢?
作為業(yè)務(wù)部門的人，每次向開發(fā)人員提出開發(fā)需求的時候，常常得到的答復(fù)是：“你的項目半年以后可以開工。”這種情況在很多軟件企業(yè)屢見不鮮。而只有老板級的人對研發(fā)團隊下指示，才能從一定意義上得到滿足。
其實，不少公司的研發(fā)團隊擁有的開發(fā)資源是充足的，至少在一定程度上可以滿足企業(yè)的研發(fā)需求，但是研發(fā)工作就是不見進展。尤其是那些已經(jīng)有十數(shù)個或者數(shù)十個研發(fā)人員的公司，已經(jīng)開始出現(xiàn)了分工以及多層組織結(jié)構(gòu)。但是有不少老板天真地認為，自己的研發(fā)團隊有足夠的實力去完成所有的開發(fā)任務(wù)。
不得不說這是不可能的，并且占大多數(shù)情況。作為老板，總認識幾個同行業(yè)的競爭對手，也了解他們的人員構(gòu)成和規(guī)模，怎能不知道自己的資源能做多少事?問題在于，老板是不是真的把研發(fā)管理當成了企業(yè)發(fā)展一個重要的戰(zhàn)略組成?既然是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組成，那么管理是一定需要成本的，所謂種瓜得瓜，種豆得豆。在研發(fā)團里上下了多少工夫，就有多少收獲。
CTO通常也是企業(yè)的老板之一，他們確實認真看待了研發(fā)管理的問題嗎?
管理體制專業(yè)化
在認真考慮研發(fā)管理問題的開始，需要有嚴格的人員定位。CTO在企業(yè)中到底扮演什么角色?如果在小型企業(yè)，這個問題根本不用說，他們需要面對的就是各種各樣的復(fù)雜問題，從技術(shù)到管理無所不包，但是在稍大一點的企業(yè)，CTO的職能就開始發(fā)生變化了。因為人數(shù)的眾多以及業(yè)務(wù)的發(fā)展，一個人根本無法駕馭這么多具體的工作細節(jié)，甚至一些重大的問題，例如人員甄選、資源調(diào)度等都需要依靠更多的管理者來完成，而這些管理者往往都是需要管理成本的，如何組建一個研發(fā)團隊的組織結(jié)構(gòu)，就成了很多CTO需要去考慮和驅(qū)動的首要問題。
一些研發(fā)工作做得看起來不錯的企業(yè)，通常會有兩個人直接向CTO匯報，他們分別是技術(shù)總監(jiān)和研發(fā)總監(jiān)，由技術(shù)總監(jiān)幫助所有的項目組以及部門團隊解決技術(shù)問題，由研發(fā)總監(jiān)解決除了技術(shù)之外的一切問題。
開發(fā)人員除了技術(shù)，還會有什么其他問題?不少老板對這個問題基本上沒有什么概念。人事、行政、溝通、協(xié)調(diào)、文化建設(shè)甚至于資源的分配等工作，都需要有人來解決，這些繁雜的工作如果消耗掉了CTO的大多數(shù)時間，那么我們CTO如何去幫助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略?
也許有不少人要問，公司本身就已經(jīng)配備了這些相應(yīng)的部門，為什么還要另起爐灶單獨處理?這是因為在軟件企業(yè)當中，開發(fā)人員本身就是一個主體部分。比如微軟，到2008年底有91000 名員工，其中超過20000 人是研發(fā)人員，這些人在上述與企業(yè)管理相關(guān)的工作上有許多不同的要求，試問一名普通的人力資源經(jīng)理，如何去判斷一位應(yīng)聘者的技術(shù)能力?如果你的技術(shù)主管每天都忙于招聘合適的程序員，那么開發(fā)怎么辦?
除此之外，稍大規(guī)模的企業(yè)，還涉及到對中層干部的選拔和任用等多方面問題，以研