業(yè)務中也解脫出來，從決策角色轉變?yōu)楸O(jiān)督執(zhí)行角色，自覺地減少建設實施過程中對建設規(guī)模、建設標準的隨意變動，這樣更有利于投資項目的順利建設，真正做到建管分開。
4) 代建制的實施有利于項目造價的降低和建設管理水平的提高與管理觀念的更新現，使項目管理更快地與國際接軌。
當前，我國社會經濟的快速發(fā)展要求必須充分利用社會資金進行投資建設，代建制的實施為項目融資創(chuàng)造了有利條件，投資者可以集中精力通過各種渠道作好融資工作。其次，投資者可以通過合同管理的方式對項目投資進行全過程嚴格的造價控制，千方百計減少浪費和不必要的開支，以達到降低項目造價的目的。
我國加入WTO 后，基礎建設市場將成為國際工程承包商和跨國投資公司關注的焦點，代建制的實施促使我們的管理水平和管理理念不斷更新，不斷地趨向國際化，使我國的項目管理逐步與國際慣例接軌，帶動經濟的快速發(fā)展，從而融入全球市場。
3“ 代建制”在房地產開發(fā)中的應用實踐
3. 1 項目實例概述
作為房地產開發(fā)商，我們的集團領導提出“ 專業(yè)細分、整合做大”的思路。借鑒于政府投資項目代建制的管理模式，將代建制引入房地產開發(fā)領域?；谶@一思路，結合長遠戰(zhàn)略目標( 即雙百戰(zhàn)略目標)，位于天津的A 項目實行了項目代建，采用的是分階段代建制。即作為投資方，負責土地、資金的運作與管理，通過前期方案策劃、委托代建施工、品質控制、自主銷售、資金回籠及產權管理，最終達到“ 質量、成本、進度”三個環(huán)節(jié)得到較好控制的目的。作為投資方委托的代建公司，負責代建項目由施工圖設計開始，直到交付使用后維修期滿的施工全過程控制與項目管理，形成投資方出資，代建方實現交鑰匙工程的代建項目管理模式。
項目代建為“ 總價包死”，非“ 服務型”管理模式，也就是非單純以掙取管理費作為贏利的唯一方式。我們希望通過代建實現成本控制，代建公司在控制造價節(jié)約成本的基礎上實現除管理費外的節(jié)余分成贏利模式。
在簽訂代建框架協(xié)議的基礎上，針對每個單項，我們與代建公司分別確定了代建包干價格，在包干工作范圍內和包干價格內，代建方自主項目運作，直至交付使用。我們對項目進行嚴格的監(jiān)控，對于工期、質量、成本上出現的問題提出意見和建議，及時糾偏。通過代建的模式，我們更多的精力放在項目研發(fā)、項目融資、銷售經營、資金回籠上。這個項目從原來的40 多人已精減到30 多人，精減的人員根據集團的統(tǒng)一布置安排到其他的開發(fā)項目上。這樣既達到整合外部專業(yè)資源，又做到內部資源按需合理調劑，最大限度地發(fā)揮集團優(yōu)勢，保證戰(zhàn)略目標的實現。
作為代建制引入房地產開發(fā)項目的試點，A 項目自2005 年4 月正式開工，截至目前已完成了售樓處及周遍景觀，樣板間、一期高層主體十六層、地下車庫樁基及主體施工在即、別墅一期基本完工，銷售、資金回籠均按部就班地進行著。
3. 2“ 代建制”在房地產開發(fā)項目運行中體現出來的優(yōu)勢與弊病
3.2.1 優(yōu)勢
1)增強了項目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業(yè)職能的細化，形成了專業(yè)對口、專事專人的架構。
2)成本、工期、質量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前已具備了施工單位自控、監(jiān)理單位監(jiān)控、項目代建公司總控、投資方調控的體系。
3)投資與項目代建分開，明確雙方的責權利，更有利于雙方公司集中各自優(yōu)勢進行更專業(yè)化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數額的產值提供了可行的辦法。
3.2.2 弊病
1) 由于當時代建協(xié)議只是一個框架性的協(xié)議，故雙方的責權利及工作分工沒有得到正