計劃進(jìn)行的有效手段。通過舉行項目例會，項目經(jīng)理還可以與項目組成員、甚至組織內(nèi)部的發(fā)起人、相關(guān)職能部門經(jīng)理等項目利害關(guān)系者進(jìn)行充分地、面對面地溝通，一方面可以幫助項目經(jīng)理全面了解項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍的完成狀況，以及項目成員表現(xiàn)和項目在執(zhí)行過程中暴露的問題，另一方面也有助于項目經(jīng)理集思廣益，博采眾長，充分聽取各方面意見，從而為提升項目團(tuán)隊士氣、進(jìn)行項目決策、解決項目沖突奠定堅實的基礎(chǔ)。
當(dāng)然，主動溝通的方式還有很多，比如主動檢查，要求項目成員主動匯報等一些正式的溝通渠道，也可以使用吃飯、聊天、OA系統(tǒng)在線交流、其它聊天工具交流等一些非正式的溝通渠道。
當(dāng)然，這并不是說，主動溝通了，所有的溝通問題都能迎刃而解。溝通不在于形式，而在于它的實質(zhì)。某個工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理李經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)的項目人員始終在抱怨項目的工作氛圍不好。李經(jīng)理非常希望能夠通過自己的主動溝通去努力改善這一狀況，因此制定了例會制度，要求項目組成員每周必須按時參加例會并發(fā)言，而且會前會后都會主動找項目成員溝通。雖然這是一個很好的溝通會，但是由于李經(jīng)理對例會具體內(nèi)容及安排規(guī)定的不夠細(xì)致全面，導(dǎo)致推行沒多久后項目成員就開始抱怨例會效率低下，每人都要發(fā)言導(dǎo)致時間太長，很多問題議而不決等等。而且由于在例會上有些項目成員意見相左，甚至開始相互爭吵、指責(zé)，影響到了人際關(guān)系的融洽。李經(jīng)理苦惱異常，不知道他的問題到底出在了什么地方。
李經(jīng)理能主動溝通很不錯，例會也取得了一些效果，但他的問題是出在對例會沒有很好的規(guī)劃及安排，目的不明確，成員參與例會的主動性不夠。如果李經(jīng)理能從以下幾方向修正，相信他的溝通效率會提高很多：1、將一些日常信息發(fā)布、績效進(jìn)展報告納入日常工作，只有重大信息才在例會上通報;2、例會以解決問題、制定和落實糾偏措施為核心，把問題和偏差分為三類，推動糾偏和問題解決：上期以來的糾偏進(jìn)展和問題解決、當(dāng)期發(fā)生的問題和偏差、下期可能出現(xiàn)的問題和偏差。只有主動地有效地解決問題和糾正偏差，項目溝通管理的效率才會得到提高，項目溝通就納入到良性循環(huán)的軌道中來。
三、換位思考
出于人的本能，人們考慮問題往往首先站在自己的角度，用自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量溝通各方，去衡量這個世界。這樣難免會使人考慮問題主觀片面，在溝通時各說各的，溝而不通就不能叫做溝通。溝通要以解決問題或者推進(jìn)事物進(jìn)展為核心，而不是以表明立場的談判為核心。這就要求項目經(jīng)理在項目進(jìn)展中要養(yǎng)成換位思考的好習(xí)慣，以換位思考為核心，在溝通中尋求解決辦法或者推動進(jìn)展。換位思考，就是站在對方立場考慮問題，設(shè)身處地為他人著想，以先理解他人進(jìn)而尋求他人理解的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解和信任，并且要學(xué)會換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)。有了換位思考，溝通各方達(dá)成一致或者達(dá)成妥協(xié)，推動溝通進(jìn)展才會變得更容易。
項目經(jīng)理身處項目的信息中心，每一天都要接收大量的信息，也要傳遞大量的信息，并且要處理項目中隨時發(fā)生的問題。如果在處理這些問題和傳遞信息的時候過于主觀，不能換位思考，就可能會犯主觀判斷上的錯誤，進(jìn)而導(dǎo)致整個項目團(tuán)隊之間的互相猜忌，互不信任，結(jié)果就是整個項目團(tuán)隊溝通效率低下，各方面工作的開展都會受到很大影響。
陳經(jīng)理是一家工程建設(shè)公司的項目經(jīng)理，上級領(lǐng)導(dǎo)通知他下周集團(tuán)公司的總裁會來檢查工作。陳經(jīng)理接到通知后有些焦慮，因為這是他升任項目經(jīng)理后，集團(tuán)公司總裁第一次檢查他負(fù)責(zé)的建設(shè)項目，盡管陳經(jīng)理在任的工作多次受到集團(tuán)表彰，但是他仍然覺得他需要計劃一下這次的會面。他不斷地回憶任職來的工作細(xì)節(jié)，總結(jié)目前項目的進(jìn)展情況，也試圖準(zhǔn)備一份