聯(lián)想到有一種團隊操表演：很多人同時舉起不同的顏色的板子就可以拼出不同的圖案，對觀眾來說，關(guān)注的肯定是“圖案是什么”;但是，對于每個負(fù)責(zé)舉板子的人來說，最重要的是要知道“什么時候該舉哪塊板子”。

　　此時大家才恍然大悟，明白了以前工作的失誤之處：我們一直在跟項目經(jīng)理描述每個圖案是什么，而沒有告訴他們該在何時舉起哪塊“板子”。要想讓項目經(jīng)理清楚什么時候該做什么，就必須從項目經(jīng)理的角度出發(fā)組織過程文檔。

　　3《項目經(jīng)理手冊》—以PM為中心重組過程

　　“從項目經(jīng)理的角度出發(fā)組織過程文檔”這一思路的具體措施，就是整理一本《項目經(jīng)理手冊》。這個想法很好，但如何做卻不是件簡單的事情，《手冊》至少需要滿足下面幾個條件：

　　a只是換個角度梳理現(xiàn)有管理流程，而不是重新創(chuàng)造。因此，必須與現(xiàn)有流程保持一致，不能有遺漏或者冗余;

　　b不能簡單的抽取，內(nèi)容必須按照一定的規(guī)則組織起來，保證條例清晰

　　c內(nèi)容必須與項目經(jīng)理日常的工作內(nèi)容掛起鉤來

　　簡單說，《項目經(jīng)理手冊》除了要讓項目經(jīng)理知道什么時間該做什么，還要保證“按照要求做了，所有的流程就被正確執(zhí)行了”，這必須要一個的系統(tǒng)的方法才行。這時候，自然想起了“法寶”——《PMBOK》。受到其中過程組分類方法的啟發(fā)，經(jīng)過大家的討論之后確定了以下的思路：

　　(1). 建立項目管理矩陣，縱向按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束五過程組分類，橫向按照項目管理9個管理域分類;

　　(2). 按照上述矩陣結(jié)構(gòu)重新組織，將現(xiàn)有的過程和規(guī)范分別放到矩陣的不同“格子”里，形成一個描述項目經(jīng)理工作內(nèi)容的“項目管理框架”。

　　(3). 對于項目管理框架上的活動，按照發(fā)生頻度或場景進行分類，形成項目經(jīng)理“活動一覽表”。

　　(4). 對活動一覽表中的每個活動進行詳細(xì)描述，包括具體的步驟，使用的模版、工具或者IT系統(tǒng)，以及驗證的檢查點，完成《項目經(jīng)理手冊》。

　　下面以梳理神州數(shù)碼西安開發(fā)基地所使用的《項目經(jīng)理手冊》為例，完整介紹一下整個過程。

    4《項目經(jīng)理手冊》實例

　　4.1 建立項目管理矩陣

　　如前面所述，項目管理矩陣縱向按照啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束五過程組分類，橫向按照項目管理9個管理域分類。理論上這很簡單，但實際上卻需要化些功夫?！　∵@是因為，PMBOK中的啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束五個過程組理論上的定義，不能直接與業(yè)務(wù)流程進行映射。因此，必須從實際的業(yè)務(wù)流程中找到“標(biāo)志”性事件作為切分點，將具體的管理流程進行分類重組。通過比對PMBOK定義和實際業(yè)務(wù)，找到了公司實際項目生命周期管理中的6個標(biāo)志性事件：

　　(1)售前立項：識別出一個商務(wù)機會，在系統(tǒng)中建立項目號;

　　(2)簽定合同：以法律形式確定項目責(zé)任;

　　(3)售中立項：內(nèi)部準(zhǔn)備完成，在PMC系統(tǒng)中批準(zhǔn)執(zhí)行;([注]：PMC，Project Management Center，神州數(shù)碼內(nèi)部使用的項目管理信息系統(tǒng))

　　(4)組織監(jiān)控：項目 “執(zhí)行”過程中，項目經(jīng)理正常的管理活動是“執(zhí)行”活動;但是，某些受到組織級監(jiān)控，并可以強制采取糾正