傳說，唐僧師徒四人歷盡千辛萬苦，勝利到達西天。如來佛為了鼓勵他們，給他們發(fā)放了100萬元獎金，由唐僧分配。這下唐僧可犯愁了：悟空打妖怪功勞最大，分配比例應該多一些?但多多少呢?多少了，悟空覺得沒有體現(xiàn)他的貢獻;多多了呢，八戒和沙僧有意見，以后在配合悟空干活上肯定出問題。再說，八戒和沙僧的貢獻誰大誰小，獎金額度上應該如何平衡?最后，應該給自己留多少?想來想去，唐僧難以拿定主意……
類似的情景，也經常發(fā)生在企業(yè)的研發(fā)部門。為了加快產品開發(fā)項目的進度，調動研發(fā)人員的積極性，企業(yè)常用的辦法就是設立項目獎，與開發(fā)項目的進度掛鉤，一旦達到了某一里程碑且通過評審(有時評審只是形式上的)，就給項目組發(fā)一筆錢。這種做法還挺管用，研發(fā)人員一想起到達一定的進度目標就有錢拿，干起活來帶勁了，加班加點似乎也找到了理由。項目經理也感覺良好，有了直接的激勵手段，便于指揮大家干活。但是，唐僧的擔心和困惑同樣也會落到開發(fā)主管們的頭上。盡管公司設定了項目獎分配的規(guī)則甚至參考比例，但具體分配比例還得主管們拿主意。如果分配比例把握不好，項目組成員不滿意，輕則在后續(xù)的工作中少出力或出工不出力，重則引發(fā)團隊成員之間的矛盾，嚴重影響團隊氛圍和凝聚力。其實，開發(fā)項目獎的危害又何止這些，歸納起來，產品開發(fā)項目獎會給企業(yè)和研發(fā)團隊帶來五個方面的突出問題。
一、 關注短期行為，長期性的工作無人問津
開發(fā)項目獎無疑能夠促進短期的產品開發(fā)活動，尤其與項目進度有關的活動。但是，由于開發(fā)項目獎的導向作用，使研發(fā)人員都熱衷于投身短期內能夠看到“效果”的產品開發(fā)項目，而對技術研發(fā)、前瞻性產品預研等長期性的項目則無人問津，研發(fā)流程、技術規(guī)范、經驗積累、文檔編寫等工作也沒有人愿意做。久而久之，企業(yè)產品開發(fā)了一大堆——當然成功率是很低的，但企業(yè)還是缺乏核心技術和知識積累，沒有核心競爭力。這是國內企業(yè)的通病，家電、手機、軟件、機電設備等眾多行業(yè)基本上是這種情況?？梢圆豢蜌獾刂v，致力于推行產品開發(fā)項目獎的企業(yè)，就是致力于放棄公司的未來。
二、 強化急功近利，損害開發(fā)工作本身的成就感
打著“有效的激勵機制”大旗的項目獎，表面上提升了研發(fā)人員參與項目的熱情，但也在無形中傷害著研發(fā)人員對研發(fā)工作本身的熱愛，損害研發(fā)工作本身的成就感，也影響了研發(fā)人員對企業(yè)的歸宿感。產品開發(fā)是一項充滿創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作，產品是研發(fā)人員努力的結晶，甚至人們常常把產品比喻為研發(fā)人員的“兒子”。所以，產品開發(fā)本身就是具有高度成就感的工作，這種成就感才是激勵研發(fā)人員的源泉。但是，如果我們只是一味地采用金錢刺激，慢慢地，這種成就感和那種對產品的熱愛就會降低甚至消逝，研發(fā)人員會變得越來越急功近利，這正是“此消彼長”規(guī)律在產品開發(fā)激勵因素方面的體現(xiàn)。在長期實施開發(fā)項目獎的企業(yè)，我們常常看到這樣的情形：研發(fā)人員斤斤計較，接項目前先看項目獎有多少再定，與企業(yè)討價還價，相互攀比，“一切向錢看”的傾向很明顯，與企業(yè)的關系也慢慢演變成一種單純的雇傭關系。
三、 影響對市場和質量的關注
在項目獎的驅動下，研發(fā)人員對獎金的關注超過了對產品的關注，對產品進度的關注又超過了對產品市場及質量的關注。為了早日獲得項目獎，研發(fā)人員容易片面趕項目進度，而質量就放在次要的位置上了，至于產品如何在市場上取得成功更是放在一邊不管了。盡管大多數(shù)公司對里程碑都有質量要求，設立測試和評審點，但是，我們清楚測試和評審是把關的環(huán)節(jié)，如果研發(fā)人員不真正對質量重視，測試容易蒙混過關，評審容易流于形式。很多公司為了牽引研發(fā)人員關注產品的市場效果，會留一部分項目獎放到產品上市相當長一段