括在客戶現(xiàn)場更為復(fù)雜的安裝操作。至此，這項(xiàng)創(chuàng)新宣告破產(chǎn)，但已經(jīng)造成生產(chǎn)切換中的物料混亂，有近100臺安裝困難的新產(chǎn)品流向市場或生產(chǎn)線，并使新產(chǎn)品切換工作推遲了兩個多月，造成了大量的人力和物力浪費(fèi)。
類似的煩惱李明還面臨很多，他也越來越感到困惑：“難道我不適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理？如何才能成為合格的項(xiàng)目經(jīng)理？”。李明碰到的關(guān)鍵問題是如何適應(yīng)新的角色，即從一名項(xiàng)目組組長成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組長有何不同
首先，兩者的責(zé)任范圍不一樣，項(xiàng)目組長主要對設(shè)計任務(wù)負(fù)責(zé)，他的工作范圍集中于根據(jù)設(shè)計規(guī)格的要求組織項(xiàng)目組成員完成設(shè)計任務(wù)并進(jìn)行單元測試，參與必要的集成測試和系統(tǒng)測試工作，而項(xiàng)目經(jīng)理需要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，從市場導(dǎo)向的角度來看，尤其需要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，這決定了他的工作范圍比項(xiàng)目組長要廣泛得多，比如組織對市場需求進(jìn)行分析、定義和驗(yàn)證，開發(fā)產(chǎn)品概念和設(shè)計總體方案，從業(yè)務(wù)的角度來管理或協(xié)調(diào)產(chǎn)品營銷、制造、財務(wù)等方面的計劃和執(zhí)行，以及項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、資源、風(fēng)險等方面的管理，等等。李明具有良好的技術(shù)背景，由于平時努力工作和積極學(xué)習(xí)，對產(chǎn)品有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識，但對項(xiàng)目經(jīng)理工作的理解和把握是不足的。
其次，項(xiàng)目經(jīng)理在管理意識和技能方面的要求與項(xiàng)目組長相比是不能同日而語的。一般來說，項(xiàng)目組長有50％甚至更多的時間是花在技術(shù)方面，管理方面的工作主要是任務(wù)分派和監(jiān)控、人員激勵和日常溝通，項(xiàng)目經(jīng)理的管理工作就復(fù)雜了很多，不僅要做好項(xiàng)目的團(tuán)隊建設(shè)和項(xiàng)目管理，還有與管理層、相關(guān)部門進(jìn)行頻繁的溝通和協(xié)調(diào)，在很多方面要根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行決策和權(quán)衡。在這方面，李明也未實(shí)現(xiàn)向管理者的角色轉(zhuǎn)換，更多地把自己定位為項(xiàng)目組長甚至技術(shù)人員的角色，缺乏對下屬的授權(quán)和信任，喜歡什么事情都親力親為，在整合和協(xié)調(diào)方面也做得很不夠，制約了項(xiàng)目團(tuán)隊整體功能的發(fā)揮，影響了下屬的士氣，導(dǎo)致項(xiàng)目的各項(xiàng)工作無法順利地開展，各子系統(tǒng)和模塊之間的接口經(jīng)常出現(xiàn)脫節(jié)。
再者，在思維模式和觀念意識方面，對項(xiàng)目經(jīng)理的要求非常高。除了前面提到的管理意識外，項(xiàng)目經(jīng)理需要在業(yè)務(wù)、創(chuàng)新、成本、技術(shù)等方面樹立正確的思維習(xí)慣。我們經(jīng)常把產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊比喻為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，所以項(xiàng)目經(jīng)理從某種程度來講就相當(dāng)于“創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理”，他不僅要考慮采用什么樣的技術(shù)方案，更需要關(guān)注產(chǎn)品如何才能獲取更多的利潤，需要高度的商業(yè)化意識。如何有效地創(chuàng)新無疑是項(xiàng)目經(jīng)理必須關(guān)注也是容易犯錯的一個問題，盲目地求新求異并不是真正的創(chuàng)新。企業(yè)需要的是有價值的創(chuàng)新，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理還需要具有全局觀念，支撐公司產(chǎn)品線的發(fā)展。顯然，李明在這些方面都是欠缺的。
從項(xiàng)目組長到項(xiàng)目經(jīng)理
從以上分析來看，合格的項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組長一樣需要具有技術(shù)、任務(wù)管理和團(tuán)隊管理方面的技能，更重要的是需要具備以下幾個方面能力：
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對市場的理解和產(chǎn)品知識；
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使項(xiàng)目團(tuán)隊融為一體的能力；
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對業(yè)務(wù)的理解，對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解；
發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所提供的長期價值，支持產(chǎn)品線愿景的能力。
應(yīng)該說，李明一下子從項(xiàng)目組長跳到項(xiàng)目經(jīng)理，缺乏一個過渡期或鍛煉期來獲取這些能力，風(fēng)險是很大的。所以，公司在任命李明為項(xiàng)目經(jīng)理之前，應(yīng)該通過一些途徑培養(yǎng)他，比如，提供市場、服務(wù)等周邊部門的鍛煉機(jī)會，在項(xiàng)目經(jīng)理助理的位子上進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時，給李明提供產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、人員管理、研發(fā)流程管理等方面的系列培訓(xùn)。
當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理能力的獲得不是一蹴而就的。由于快速發(fā)展的需要和資源的限制，企業(yè)不可能等一個項(xiàng)目組長完全具備項(xiàng)目經(jīng)理的能力后才讓他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，事實(shí)上，光通