過鍛煉、培訓和學習也無法是項目組長真正具備這些能力。就象只有在游泳中才能學會游泳一樣，項目組長也只有在領(lǐng)導和管理項目的過程中成為合格的項目經(jīng)理。不過，讓一個過去沒有相應經(jīng)驗的人員來擔任項目經(jīng)理是有風險的，為了項目的成功，公司應該建立有效的產(chǎn)品開發(fā)流程來支持項目經(jīng)理的工作，并開展項目的監(jiān)控和評審工作。很多公司考慮到這一點，對項目經(jīng)理更多的是從他過去的技術(shù)背景來定位，市場、業(yè)務、制造等方面的問題留給相關(guān)部門和高層來解決，項目經(jīng)理主要是對設(shè)計和技術(shù)負責的項目經(jīng)理，即技術(shù)性的項目經(jīng)理，與項目組長的角色并沒有本質(zhì)的不同。這通常被看做是面對現(xiàn)實的做法，也是大多數(shù)企業(yè)的做法，但它無助于培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理，也往往會影響項目的成功。
那么，更好的選擇是什么？——公司應該賦予項目經(jīng)理充分的責權(quán)，強調(diào)項目經(jīng)理和項目團隊必須對產(chǎn)品的市場成功負責。正如松下幸之助指出：使命和責任才是培養(yǎng)人才的首要因素。在項目組長到項目經(jīng)理的過程中，對產(chǎn)品、市場、對業(yè)務、對產(chǎn)品線戰(zhàn)略的理解，可以通過學習和實踐掌握，而最難也是最關(guān)鍵的，是思維模式和觀念意識的轉(zhuǎn)變。只有讓項目經(jīng)理擔負起產(chǎn)品市場成功的使命和責任，才能跳出過去在項目組長角色上的思維模式和觀念意識，真正面向市場、面向商業(yè)成功、面向全局的思考問題和開展工作，有效地實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。
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