佳途徑。｛執(zhí)行｝PMI PMBOK2008，116
21、C、合作
在一個(gè)項(xiàng)目特別重要以至于不能采取折中的方法時(shí)，合作就成為了一項(xiàng)解決沖突的有效技巧。它主要是要把從不同的立場(chǎng)出發(fā)的人的多種想法和概念合并起來(lái)，并提供一個(gè)向別人學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。這是一種長(zhǎng)期的解決問(wèn)題的方法。｛實(shí)施｝活瑪1996，119－120
22、A、執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)
限制性因素是項(xiàng)目小組無(wú)法控制而對(duì)小組的選擇發(fā)生影響的那些因素。執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)決定了項(xiàng)目經(jīng)理的作用是否強(qiáng)大（在強(qiáng)矩陣中）還是較弱（在弱矩陣中）。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2008，110
23、D、為重要的或特別的事情舉行慶祝活動(dòng)
項(xiàng)目經(jīng)理可以通過(guò)慶祝一些特別的事情來(lái)表示對(duì)項(xiàng)目小組成員的了解和溝通的。｛執(zhí)行｝
Frame1995，104－105
24、B、項(xiàng)目經(jīng)理
對(duì)這種雙重負(fù)責(zé)機(jī)制的有效管理對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，通常是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。｛執(zhí)行｝
PMI PMBOK2008，114
25、C、同你的團(tuán)隊(duì)一起準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣
責(zé)任分配矩陣就是根據(jù)項(xiàng)目范圍定義來(lái)定義項(xiàng)目的角色和責(zé)任。它可以用來(lái)說(shuō)明誰(shuí)是參與者，誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，誰(shuí)負(fù)責(zé)評(píng)價(jià)，誰(shuí)提供投入以及誰(shuí)必需結(jié)束特定工作包和項(xiàng)目階段。｛計(jì)劃編制｝PMI PMBOK2008，110－111
26、D、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)
領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)分擔(dān)比注重參與的管理或者合作式的管理風(fēng)格走得更遠(yuǎn)。它要求項(xiàng)目小組成員承擔(dān)盡可能多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。｛執(zhí)行｝Verma1997，159
27、D、項(xiàng)目協(xié)調(diào)者負(fù)責(zé)向組織中的更高層的經(jīng)理人員進(jìn)行報(bào)告
項(xiàng)目協(xié)調(diào)者在公司中的相對(duì)位置會(huì)使其權(quán)限和責(zé)任都不斷增加的。｛實(shí)施｝凱博和亞當(dāng)斯1982，15－17；沃瑪1995，153同－156
28、B、有關(guān)組織以前的招募經(jīng)驗(yàn)
與項(xiàng)目有關(guān)的一個(gè)或多個(gè)組織可能對(duì)人員配備有自己的政策，程序或者指導(dǎo)原則。這些政策強(qiáng)限制項(xiàng)目經(jīng)理在招募項(xiàng)目小組成員時(shí)的行動(dòng)。｛規(guī)劃｝PMI PMBOK2008，113
29、C、攻擊者
攻擊者對(duì)別人的批評(píng)和對(duì)別人地位的貶低是會(huì)起到破壞作用的。其他的團(tuán)隊(duì)破壞者角色還有阻擋者、撤退者、尋求贊譽(yù)者、跳題者、獨(dú)斷者和在一些情況下出現(xiàn)的惡掍支持者。如果縱容破壞行為的存在會(huì)嚴(yán)重危及到團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。｛實(shí)施｝斯達(dá)克布魯克和馬歇爾1985，48－49
30、B、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入內(nèi)容之一
項(xiàng)目小組必須不斷地衡量項(xiàng)目的進(jìn)展是否符合項(xiàng)目外部各方對(duì)項(xiàng)目的要求。這顯示出與所有有關(guān)各方持續(xù)協(xié)作的重要性
31、B、獨(dú)斷專行式
獨(dú)斷專行的經(jīng)理不關(guān)注對(duì)來(lái)自自身之外的信息的處理。這種獨(dú)斷專行的風(fēng)格有時(shí)是合理的，因?yàn)闀r(shí)間緊迫或者在緊急情況下必須快速?zèng)Q斷。當(dāng)在其它情況下采取這種風(fēng)格時(shí)，可能影響采納項(xiàng)目小組成員的意見(jiàn)。｛執(zhí)行｝Frame1995，75－77
32、A、建立一個(gè)高效的項(xiàng)目小組
一個(gè)高效率的項(xiàng)目小組對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要，但是這樣的項(xiàng)目小組不是自發(fā)產(chǎn)生的。在項(xiàng)目的初期，非常重要的是項(xiàng)目經(jīng)理要優(yōu)先考慮開(kāi)始和執(zhí)行項(xiàng)目小組的組建工作。｛執(zhí)行｝Verma1997，137
33、A、矩陣形式的組織方式可能導(dǎo)致職能劃分不清，以及各職能領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)不明確
矩陣管理是有用的，但是同時(shí)也是復(fù)雜的，因?yàn)樵诮M織內(nèi)部存在很多借用的和兼職的人員，所以溝通比較困難。｛執(zhí)行｝Kirchof and Adama1989，15
34、C、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目小組資源的控制