0引言
E公司是某世界500強企業(yè)下屬子公司。該公司擁有業(yè)界最寬、最完整的網(wǎng)絡能源產(chǎn)品線,擁有業(yè)界領先的網(wǎng)絡能源技術、研發(fā)、產(chǎn)品制造及服務平臺,是全球通信行業(yè)網(wǎng)絡能源產(chǎn)品、動力一體化整體解決方案及一體化服務的主流供應商。
作為技術密集型高科技產(chǎn)業(yè)中的一員,E公司在中國擁有近1500人的研發(fā)機構,該研發(fā)機構采用典型的矩陣型組織結構。近10個產(chǎn)品線為矩陣的橫軸,每個產(chǎn)品線下轄多個項目組,每個項目組包括項目經(jīng)理、硬件開發(fā)人員、軟件開發(fā)人員若干。
同時產(chǎn)品開發(fā)所需的其他工作則由若干個職能部門如結構設計部門、產(chǎn)品測試部門、工藝設計部門等承擔,這些職能部門構成矩陣的縱軸。除此之外還有專設運營管理部、產(chǎn)品管理部等負責研發(fā)體系的整理管理與維護。
項目開發(fā)中,通過項目任命形式來明確項目成員,其中項目經(jīng)理、電路硬件開發(fā)人員、軟件開發(fā)人員(來自產(chǎn)品線)基本是專職人員,而來自與職能資源部門的人員多為兼職,即該人可能同時會參與多個項目。
采取此種復雜的組織架構的目的一方面是通過強有力的項目運作來保證產(chǎn)品開發(fā)的成功,同時又考慮到部分工作的平臺性、專業(yè)性、資源共享性,通過設置職能資源部門來建設、保證、提高其平臺性、專業(yè)性,并實現(xiàn)資源利用最大化。
矩陣型組織結構力求發(fā)揚職能型結構和項目型結構的優(yōu)點,克服二者的不足之處,但同時便不可避免的出現(xiàn)了“多頭管理”的現(xiàn)象。這在工作中的主要表現(xiàn)就是多項目資源沖突時的協(xié)調、部門平臺工作與項目開發(fā)工作的沖突、專業(yè)設計規(guī)程與項目開發(fā)需求的矛盾。
從職能部門管理的角度來看,如何更好解決“多頭管理”所帶來的諸多問題,同時如何更好的規(guī)劃、開發(fā)、提升平臺技術,為項目開發(fā)提供源源不斷的專業(yè)技術支撐,這正是本文所試圖探索的課題。
本文將基于這么一個組織環(huán)境下,于電子工藝部這個職能部門,通過現(xiàn)狀調查、原因分析,并借鑒項目管理的思想、理論,對如何改善部門管理工作進行探索與實踐,最后根據(jù)實踐效果,對如何利用項目管理的思想與方法提升研發(fā)職能部門的管理與績效提出有益的意見與建議。
1現(xiàn)狀調查
電子工藝部直接承擔著公司研發(fā)產(chǎn)品的單板工藝設計業(yè)務、PCB設計業(yè)務、以及為更好支撐上面兩個業(yè)405 務而形成的專業(yè)平臺技術開發(fā)業(yè)務。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、組織架構的擴充調整、產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務流程的優(yōu)化和細化,
部門的業(yè)務流程也不斷進行調整,角色日漸明確,工作流程不斷清晰,分工更加專業(yè)化,已初步可以滿足部門的角色及職責定位。但管理改善無止境,三類業(yè)務的現(xiàn)實運作仍存在這樣那樣的諸多問題。
1·1單板工藝設計業(yè)務
單板,也稱作制成板(PCBA),即印制板(PCB)焊接裝聯(lián)各類元器件后的組件,是電子產(chǎn)品中最為重要和核心的硬件部分。單板工藝設計業(yè)務直接承擔著產(chǎn)品開發(fā)中單板的結構設計、工藝設計工作并保證最終產(chǎn)品的工藝性(即可制造性,Design for Manufacture)。
具體業(yè)務上,單板工藝設計業(yè)務直接參與到產(chǎn)品開發(fā)從概念、計劃、樣機到中試驗證階段全部4個階段,涉及近40項具體工作任務。項目開始時,職能部門會根據(jù)項目情況指定單板工藝設計工程師負責該項目工作。
過程中,由項目經(jīng)理根據(jù)項目主計劃按照項目計劃模板(即標準的工作分解結構WBS)制訂詳細的項目工作計劃,而后單板工藝工程師會根據(jù)該項目工作計劃及時啟動、執(zhí)行計劃工作。
但經(jīng)過多年的運作,該套體系暴露出最主要的問題就是項目經(jīng)理在制定工藝工作計劃時失真嚴重,計劃的嚴重失真以及不合理導致實際工藝工作并沒有得到有效的計劃管理與監(jiān)控。具體工作進程安排仍主要以人為的溝通來實現(xiàn)。
也正因為此,部門常常會