我們這一代人，與我們的父輩相比，對毛澤東或者毛選的感覺，可能截然相反，因為我們從小學(xué)到大學(xué)，已經(jīng)受了太多這方面的“洗禮”，以致于，現(xiàn)在任何人再跟我們提毛澤東或者毛選，都提不起我們的任何興趣，甚至，還會因為那場中華大地上的空前文化大浩劫一直對他耿耿于懷。
而其實，很多的時候，我們在總結(jié)一些作團隊，作產(chǎn)品，甚至是作市場的經(jīng)驗和教訓(xùn)時，一些曾經(jīng)非常熟悉的來自于毛的理論和概念又會經(jīng)常浮現(xiàn)在我們的腦海，比如：把支部建在連隊上，再比如：農(nóng)村包圍城市。前者，被很多企業(yè)用在自己內(nèi)部的人事組織架構(gòu)上，而后者，被很多企業(yè)用于產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略上。不得不說，毛的理論確實很符合中國實際，也很符合中國國情，這一點，直到現(xiàn)在，在很多領(lǐng)域都是，很值得研究。
這是一篇有關(guān)“連長+政委，黑臉+紅臉”的作團隊感悟，其核心思想是：作為一個完整的團隊，既需要關(guān)注業(yè)務(wù)，也需要關(guān)注思想;既需要關(guān)注業(yè)績，也需要關(guān)注團隊成長。但是，如果我們把這所有的責任都推到團隊領(lǐng)導(dǎo)者一個人的身上，顯然不合適，也不現(xiàn)實，因為，團隊領(lǐng)導(dǎo)者也是一個普通人，其精力有限，其特長亦有限。所以，團隊內(nèi)部，需要有人在這些團隊領(lǐng)導(dǎo)者顧及不到的地方進行有效協(xié)助，而這個協(xié)助，應(yīng)該是自發(fā)的，不一定非要某個固定職位的人來作。
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從組織架構(gòu)上，一個團隊可以是這樣的構(gòu)成：一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者+若干團隊核心+團隊普通成員。
早在第一篇文章“個人信念與團隊信念”里，我就曾說過，團隊領(lǐng)導(dǎo)者和團隊核心是團隊價值觀的主要構(gòu)建者和傳播者，整個團隊有沒有核心價值觀，主要是看這些人能不能形成一個穩(wěn)定的核心價值觀。而其實，我還沒有明確說的一點就是，在團隊領(lǐng)導(dǎo)者和團隊核心這樣的架構(gòu)里，還同樣隱含著“連長+政委”的模式。
所謂的“連長+政委”，并不是什么新鮮概念，它另一個更通俗易懂的名字叫：把支部建在連隊上。
之前，我一直很好奇，為什么毛澤東在文革中犯了這么大錯誤，毀滅了這么多了中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化財產(chǎn)和這么多的知識及社會精英人才，而后人還這樣崇拜他，特別是，中國改革開放中形成的第一代企業(yè)家，其中的很多人，都把毛澤東的治軍、治黨理論用于自己的公司管理，其中一個影響深遠而又非常著名的概念，就是：把支部建在連隊上。
“連長+政委”，其最原始的意義，是要加強組織對軍隊的絕對控制力，“連長”，可以理解為業(yè)務(wù)骨干;而“政委”，可以理解為思想工作者，用于協(xié)調(diào)團隊內(nèi)部關(guān)系，化解團隊內(nèi)部矛盾?！斑B長”，保證了這個團隊在業(yè)務(wù)層面可以向前推進;而“政委”，則負責團隊內(nèi)部人員的協(xié)調(diào)、流程的組織。
我們總說“作團隊”，“作團隊”，其實，在我看來，在你自己可以充分作事正確作事的基礎(chǔ)上，所謂的“作團隊”，在人與人關(guān)系方面，需要額外考慮的無外乎兩點：組織架構(gòu)和流程安排。前者，是團隊的靜態(tài)存在形式;而后者，是團隊的動態(tài)存在形式。不斷優(yōu)化這兩個方面，就可以讓我們的團隊水平得到不斷的提升。
說回文前，其實，你只要仔細研究一下國內(nèi)幾個大企業(yè)的組織架構(gòu)，就很容易發(fā)現(xiàn)“連長+政委”這種組織形式的影子，比如：華為，海爾和曾經(jīng)的巨人。但是，在我看來，體會最深的一點就是，我們沒有必要在人事安排上非要弄出兩個人來，一個負責業(yè)務(wù)，一個負責思想。如果要學(xué)習，就學(xué)習它最精髓的內(nèi)容。
它最精髓的內(nèi)容是什么?
說白了，就一句話：業(yè)務(wù)需要有人作，思想也需要有人作。
甚至，說得更通俗一點：黑臉需要有人唱，紅臉也同樣需要有人唱。
“業(yè)務(wù)+思想，黑臉+紅臉”，可以讓我們既兼顧到業(yè)務(wù)，又兼顧到“和諧”。
一個團隊，其能存在和發(fā)展，最終，還是要靠業(yè)務(wù)作得好，靠業(yè)績作得好。但是，如果唯業(yè)務(wù)論和唯業(yè)績論