目前，國外石油公司普遍采用PMC+EPC的項目管理模式來組織大型石油石化建設(shè)項目，特別是大型油田設(shè)施、長輸管線、煉油化工裝置建設(shè)項目的全過程管理和實施。本文主要圍繞這種項目管理模式的問題進行探討。
一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內(nèi)容。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業(yè)主會根據(jù)項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項目管理模式：
1 職能型PMC+EPC模式
業(yè)主授權(quán)項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負責(zé)項目的管理和控制，業(yè)主在項目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績效負責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計編制、EPC總承包招標(biāo)到項目全過程的管理工作，直至交工。
2 顧問型PMC+EPC模式
項目全部由業(yè)主負責(zé)管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。
3 聯(lián)合項目管理團隊IPMT+EPC模式
由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團隊(IPMT)，共同負責(zé)項目的管理。根據(jù)項目聯(lián)合管理團隊的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利 亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負責(zé)項目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engine